Проблемы внедрения системы наставничества персонала и пути их решения

Наставничество является одним из главных инструментов адаптации персонала и активно применяется в практике управления персоналом. Наставничество – процесс обучения, консультирования и оценки нового сотрудника более опытным коллегой1. Российские компании отдают предпочтение этому методу ввиду его практической направленности, непрерывности рабочего процесса, доступности внедрения и применения.

Побудительными причинами внедрения системы наставничества могут быть2: длительный срок приобретения новыми сотрудниками навыков и знаний, необходимых для успешного выполнения профессиональных обязанностей; высокий коэффициент текучести кадров во время испытательного срока; большие временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников. Система наставничества – это многофункциональный инструмент, который направлен на развитие как новых сотрудников, так и наставников для получения опыта управления и обучения сотрудников для дальнейшего карьерного роста. Наставник не только помогает новому сотруднику адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки3. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации является показателем качества работы самого наставника.

В процессе внедрения и применения системы наставничества персонала могут возникнуть проблемы и сложности, которые необходимо вовремя диагностировать и разработать мероприятия по их устранению.

Первая проблема заключается в том, что сотрудники не имеют общего понимания цели системы наставничества, относятся к ней, как инициативе и идее отдела персонала, не вовлекаясь в процесс и не принимая персональную ответственность за результат.

Возможным вариантом решения этой проблемы может быть вовлечение линейных руководителей и потенциальных наставников в процесс разработки системы наставничества, нормативных документов, проведение коллективных встреч, анкетирования и интервьюирования сотрудников для выяснения мнения и сбора идей для разработки системы наставничества.

Вторая проблема обусловлена неправильным подбором сотрудника на роль наставника и отсутствием работы с мотивацией наставника, что порождает нежелание адаптировать новых сотрудников, безразличие и формальное отношение к процессу.

Наставником могут быть опытные коллеги, руководители, специалисты отдела управления персоналом. Ориентировочными критериями отбора наставников могут быть: соответствие текущего уровня развития профессиональных компетенций требуемому, опыт работы в компании от двух-трех лет, опыт работы по специальности от трех лет, профильное образование, деловая репутация, лояльность компании, желание быть наставником. Желание быть наставником является обязательным элементом для быстрой и качественной адаптации нового сотрудника.

Третья проблема представляет собой необученность наставников педагогическим и профессиональным приемам, которые необходимы для успешного процесса адаптации новичков.

Для успешной деятельности наставников необходимо проводить обучение, направленное на усвоение педагогических и профессиональных приемов, объяснение основных принципов и целей системы наставничества. Оно может быть осуществлено разными способами: вебинар, дистанционные курсы, очные тренинги т.п. В таком случае наставники почувствуют свою сопричастность к процессу и ответственность за результат.

Четвертая проблема заключается в отсутствии либо неправильной системе материальной мотивации наставников.

Если компания принимает решения оплачивать труд наставника, то должна быть сформирована единая система вознаграждения. Она может быть представлена в виде фиксированной премии, или же в виде процентной ставки, привязанной к должностному окладу наставника. Самый главный принцип – оплачивать не процесс наставничества, а результат – эффективность принятого сотрудника. Помимо денежного вознаграждения наставнику могут быть представлены некоторые льготы: дополнительные дни к отпуску, внешнее обучение, место в управленческом кадровом резерве и т.д.

Пятая проблема – отсутствие контроля за процессом и результатами наставничества.

Для успешного завершения наставничества необходимо контролировать и отслеживать процесс с определенной периодичностью. Заранее устанавливая сроки предоставления статуса и обратной связи. Желательно разработать дневник стажировки на электронной основе. Он позволит ставить задачи наставникам и видеть промежуточные отчеты его деятельности. Также необходимо брать обратную связь у новых сотрудников о работе наставников и системе наставничества в целом. Это можно сделать с помощью анкетирования и интервьюирования новых сотрудников.

Шестая проблема заключается в высокой нагрузке и перенесении ответственности с нового сотрудника на наставника. В компании может сложится ситуация, в которой объем работы нового сотрудника, а также ответственность за его деятельность полностью переносится на наставника ввиду недостаточной профессиональной подготовки новичка.

Во избежание данной ситуации руководителю необходимо распределять задачи таким образом, чтобы ни у наставника, ни у нового сотрудника не возникло чувство физической и эмоциональной перегрузки. Например, снижать уровень планов и объема работ для нового сотрудника до выхода его компетенций на целевой уровень.

Таким образом, система наставничества может быть эффективной при следующих условиях:

• 1)    осуществление качественного отбора наставников для своей роли в соответствии с профессиональными компетенциями, опытом работы в компании, деловой репутации и желанием развиваться самому и обучать других;

• 2)    обученность наставников профессиональным и педагогическим приемам, единое представление о целях наставничества в компании;

• 3)    контроль процесса и результатов наставничества со стороны руководства и отдела персонала, фиксируются промежуточные итоги и конечные результаты наставничества персонала;

• 4)    существование единой системы материальной и нематериальной мотивации наставников, которая построена на принципе вознаграждения не за процесс или статус наставника, а за конечный результат - эффективность труда нового сотрудника; -видимо, эффективность туда сотрудника

• 5)    наличие денежных и временных ресурсов компании для

инвестиций в систему наставничества.

В результате эффективного осуществления наставничества новый сотрудник приобретает способность развивать свои навыки и умения, осознает свою роль в трудовом процессе и организационной иерархии, выходит на целевой уровень профессиональных компетенций и берет полную ответственность за выполнение своих обязанностей и достижение ожидаемых результатов работы. При внедрении и использовании системы наставничества могут возникать сложности и проблемы, которые необходимо вовремя определить найти способ решения, в зависимости от особенностей компании, ее внутренних и внешних условий развития.