Проблемы внедрения стратегического управленческого учета на предприятии

В настоящее время в условиях углубляющегося мирового кризиса ведение бизнеса практически невозможно представить без определения долгосрочных целей компании. Устойчивость компании определяется ее способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Однако для успешной адаптации каждая организация должна быть готова к рискам, которые возникнут в процессе ее деятельности, четко осознавать свое место на рынке и иметь план дальнейшего развития [1].

Стратегический управленческий учет – это комплексное направление управленческого учета, целью которого является предоставление информации, необходимой для оценки и анализа внутреннего состояния организации и ее внешней среды с целью принятия стратегически важных решений руководителями [2].

В стратегическом управленческом учете изучается микросреда, в которую входит внутренняя среда – структура компании, ресурсы, бизнес-процессы. Во внешнюю среду – конкуренты, поставщики и клиенты. Микросреда, в свою очередь, уникальна для каждой отдельной компании. Благодаря получению этих данных можно составить общую картину операционного состояния компании в разрезе ее взаимодействия с внешними и внутренними факторами, что позволяет руководству компании сформулировать цель организации.

Миссия стратегического управленческого учета заключается в разработке корпоративной стратегии с учетом стратегических целей [3]. Именно на организационном уровне, несмотря на все достоинства и положительные стороны управленческого учета, внедрение его системы происходит крайне медленно. Организация эффективной системы управленческого учета требует наличия ряда соответствующих условий и предпосылок, несоблюдение которых хотя бы одной из них существенно снижает эффективность всей системы в целом. Внедрение управленческого учета необходимо для принятия управленческих решений, невозможно эффективно вести бизнес, не имея полной информации о нем. Все управленческие решения в системе управленческого учета должны приниматься на основе собранных данных, что крайне важно для реализации управленческого учета [4].

Преимущества внедрения стратегического управленческого учета на предприятии отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Преимущества внедрения стратегического управленческого учета на предприятии

Таким образом, итогом стратегического управленческого учета является моделирование предстоящих возможностей и рисков, максимальное применение ресурсов организации, гарантирование

Релевантность

Оперативность

Достаточность

Понятность

Достоверность

С опоставимость финансовой стабильности субъекта экономических взаимоотношений.

Принципы, применяемые в стратегическом управленческом учете при разработке внутренней отчетности, представлены на рисунке 2.

Л.И. Ким в своей монографии описала и систематизировала инструменты (технологии) управленческого учета [5], которые представляют научный и практический интерес, и представлены на рисунке 3. Инструменты управленческого учета сформировались на основании опыта, накопленного в производственной деятельности в различных экономически развитых странах на протяжении десятилетий.

Рисунок 2 – Принципы, применяемые при разработке управленческой отчетности

Инструменты (технологии) управленческого учета
Учетнокалькуляционные	Аналитические	Контрольные	Организационные
Традиционные: – позаказный метод; – попроцессный; – попередельный; – учет стандартных затрат; – учет полных затрат.	Оперативные: – CVP-анализ; – оперативное ценообразование; – релевантный анализ; – оперативный анализ затрат, прибыли, запасов.	Оперативные: – генеральный бюджет; – операционный бюджет; – жесткий и гибкий бюджет; – факторный анализ прибыли.	Организационная структура. Регламентация    и стандартизация управленческого учета. Информационное обеспечение управленческого учета. Должностные инструкции      по управленческому учету. Аспекты    учетной политики        по управленческому учету
Стратегические (инновационные): – Just in time, JIT; – TQM; – таргет-костинг; – кайзен-костинг; – Activity Basic costing, АВС; – Бенчмаркинг.	Стратегические: – система сбалансированных показателей; – концепция цепочки ценностей; – концепция жизненного цикла продукта; – концепция экономической добавленной стоимости.	Стратегические: – бюджетирование; – стратегический баланс; – стратегический отчет о прибылях и убытках.

Использование определенных методик позволяет увеличить скорость внедрения систем автоматизации управленческого учета и значительно оптимизировать процессы управления бизнесом. Данные методики позволяют оценить соответствие возможностей автоматизированных систем потребностям компании в управленческом учете. На практике в основном используются два метода:

• 1.    Модель-система.

• 2.    Система-модель

Первая методика ориентирована на то, что предприятие выбирает модель управленческого учета и только после этого подбирается наиболее подходящая автоматическая система учета.

Подходит для компаний, которые не анализировали существующие бизнес-процессы, или чья модель управления не вписывается в стандартную методологию.

Формирование методологии управленческого учета и финансовой модели компании происходит на основе выбранного программного продукта.

Подходит для компаний с простой структурой учета или для компаний, которые уже провели анализ объемов управленческого учета и сформировали требования к программе.

Использование этих методик позволяет протестировать возможности будущей системы, оценить совместимость ее функционала с целями бухгалтерского учета, сформировать перечень доработок системы и требования к изменениям процессов в компании.

Внедрение            стратегического управленческого учета на предприятии происходит в несколько этапов.

• 1    этап. На предприятии происходит создание финансовой структуры, которая в дальнейшем будет заниматься сбором управленческой     информации,     ее

структурировании, обработке и оценке.

• 2    этап. Для каждого центра ответственности необходимо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также правила сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого необходимо создать формы управленческой отчетности, в которые будут вноситься все данные.

• 3       этап.       Классификаторы

управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной интерпретации всеми      участниками      процессов планирования,               организации, стимулирования и контроля предприятия.

Наиболее         распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:

– виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

– виды доходов;

– центры финансовой ответственности;

– места возникновения затрат;

– виды (экономические элементы) затрат;

– статьи калькуляции;

– виды активов;

– виды обязательств;

– виды собственного капитала;

внутренних инструкций, ведение

– проекты и т.д.

• 4    этап.    Разработка    методов

управленческого учета затрат и калькулирования           себестоимости продукции.

• 5    этап. Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.

• 6    этап. Разработка положений        и

• регламентирующих управленческого учета.

• 7    этап. Проведение организационных изменений на предприятии.

При внедрении стратегического управленческого учета на предприятии можно выделить ряд возникающих ошибок и способы их решения.

• 1.    Ошибки      в      организации

стратегического управленческого учета:

– отказ руководства предоставить полную (конфиденциальную) информацию.

– сопротивление со стороны отдельных сотрудников, которые видят исполнителей, конкурентов или лиц, мешающих их работе.

– несоответствие целей организации возможностям системы управленческого учета.     Например,     стоит    задача просчитывать     проекты,     управлять инвестициями или открывать новые виды бизнеса.

Решением данных проблем будет следующее:

• 1)    заключить    соглашение    о

конфиденциальности. Объяснить заказчику, что без полной информации система может выдавать неправильные результаты.

• 2)    освобождение проектной команды от текущих задач, следствием чего будет

мотивация для четкого выполнения данных заданий. Также назначение руководителя проекта для заказчика.

• 3)    для решения третьего подпункта необходимо чтобы внедрение управленческого учета учитывало текущие стратегические цели организации при определении возможностей и ограничений системы управленческого учета.

• 2.    Проблемы технической оснащенности:

  – отсутствие адекватных, современных систем бухгалтерского и оперативного учета.

  – необоснованное разделение первичных баз.

Решением вышеперечисленных проблем является:

• 1)    ставить управленческий учет на базе старых программ бывает очень сложно и дорого, либо вообще невозможно. Для лучшего и полного оснащения необходимо внедрять современные программы, например, «1С: Предприятие 8»;

• 2)    разделение баз по фирмам, потому что кому-то такая подача информации удобнее или привычнее. Это приводит к серьезному усложнению консолидации бухгалтерского учета и сложным обменам, которые обойдутся очень дорого. Текущие программы 1С позволяют разделить уровни доступа к информации по организациям.

Кроме ошибок, перечисленных при внедрении системы, необходимо учитывать, что с течением времени в компании могут меняться приоритеты в стратегическом управлении. Изменение целей управленческого учета и программное обеспечение должно поддерживать все изменения в бизнесе.

Чтобы избежать этих ошибок и получить объективную информацию о финансовом положении предприятия, необходимо тщательно изучить каждый этап внедрения управленческого учета, в частности, анализ текущего состояния. Таким образом, система учета будет максимально соответствовать потребностям менеджеров и задачам стратегического управления.