Процедуры трансформации бизнес-модели предприятия в условиях информационной экономики и современных российских реалий

Комплексные процедуры трансформации бизнес-модели предприятия и ее адаптации к условиям информационной экономики включают в себя следующие этапы:

• 1.    Использование референтной модели для формирования и трансформация биз-нес-модели предприятия.

• 2.    Формирование Системы ключевых экономических показателей (СКЭП) оценки эффективности реализации бизнес-процессов;

• 3.    Оценка информационного потенциала предприятия и оценка уровня автоматизации реализации бизнес-процессов.

• 4.    Разработка технико-экономического обоснования повышения эффективности реализации бизнес-процессов в условиях трансформации бизнес-модели предприятия.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Классификация APQC PCF – это подробная иерархическая модель всех бизнес-процессов, которые могут быть в организации. Эта классификация позволяет при применении соответствующей методологии проанализировать работу компании с процессной точки зрения, а также спроектировать модификации бизнес-процессов и их групп, эффективных в организации.

Следует отметить, что процессный подход в отличие от функционального предлагает рассматривать деятельность организации как некоторый поток дискретных операций, которые на каждом этапе дают конкретные результаты, а в конечном итоге получаются результаты бизнес-процесса.

Оценка результатов бизнес-процессов производится с помощью специально раз- работанных метрик процессов. Метрики описывают результаты процессов.

Введем следующие определения метрик и системы метрик для бизнес-процессов. Оценки элементов процесса относительно некоторой условной точки отсчета будем называть метрикой. Системы метрик – это несколько логически связанных метрик, объединенных с целью отражения бизнес-функций, бизнес- процессов или бизнес-модели.

По результатам процессов примем два методологических допущения:

• 1.    Результаты процессов измеряются в двух случаях. Первый случай без новаций информатизации, модель «как есть» и второй случай при внедрении информатизации данного бизнес-процесса, модель «как должно быть».

• 2.    В тех случаях, когда по каким-то причинам измерение невозможно оценки делаются экспертами.

Бизнес-процессы могут происходить в организации в области исследований, производства, финансов, маркетинга, услуг или же в любой другой. Очевидно, что чем более детально определен процесс, тем точнее будут результаты его измерений. В общем случае, метрики можно определить для всех процессов.

Следует отметить, что процессная архитектура и ее моделирование в организации зависит от значительного числа индивидуальных факторов, поэтому предлагаемая в данной работе комплексная методика, основанная на универсальном межотраслевом классификаторе APQC PCF, для конкретной организации потребует доработки.

APQC PCF включает объединенные в группы процессы. Всего определены три группы, а именно:

– процессы управления организацией;

• –    основные бизнес-процессы;

  – сервисные, то есть обеспечивающие функционирование второй группы – основных бизнес-процессов.

Процессы управления организацией предназначены для определения целей и соответствующих стратегий организации, а также для разработки и управления ее бизнес-возможностями.

Основные бизнес-процессы организации — определяют создание и предоставление товаров или услуг клиентам на рынке организации. Именно основные бизнес-процессы генерируют прибыль организации в отличие от сервисных бизнес-процессов, назначение которых – обеспечивать стабильную работу основных биз-нес-процессов и процессов управления организацией, сервисные бизнес-процессы сами не генерируют прибыль.

Таким образом, данный этап позволяет сформировать общий каркас бизнес-модели предприятия для последующей оценки эффективности входящих в нее бизнес процессов и отбора наиболее эффективных процессов для соответствующего предприятия.

Следующий этап предполагает создание или усовершенствование системы ключевых экономических показателей для оценки эффективности входящих в бизнес-модель процессов.

Рассмотрим подходы к формированию Системы ключевых экономических показателей (СКЭП) оценки эффективности реализации бизнес-процессов (2 этап).

Все бизнес-процессы требуют для своей реализации различных композиций ресурсов организации. При оценке эффективности бизнес-процесса, как правило, приходится учитывать два следующих условия:

Условие 1. Процессный подход, рассчитан на неоднократность, повторяемость процессов, а, следовательно, и операции в бизнес-процессе повторяются неоднократно.

Условие 2. Комплексность реализации бизнес-процессов. Из-за комплексности процессного подхода часто вызывает трудность объединения в единый комплексный ключевой показатель оценки эффективности всех операций этого процесса. Как правило, переход от качественного к количественному показателю совокупной оценки эффективности приходится осуществлять на основе методов экспертных оценок.

В данной работе предлагается ресурсный подход оценки эффективности биз-нес-процессов организации. Для оценки эффективности бизнес-процесса выделим шесть видов ресурсов, которые используются в операциях бизнес-процессов, а именно: организационные, трудовые, производственные, информационные, интеллектуальные и финансовые.

Организационные ресурсы определяют место операции бизнес-процесса в организации. Организационные ресурсы определяют ответственных за операцию и общие требования к выполнению возложенных на нее функций. Организационные ресурсы выделяются на этапе проектирования биз-нес-процесса. Например, пооперационный технологический маршрут.

Трудовые ресурсы определяют бизнес-процессы, связанные с деятельностью персонала организации. Эти бизнес-процессы включают разработку и поддержание кадровой стратегии, прием новых сотрудников на работу, обучение и консультирование персонала, управление взаимоотношениями и взаимодействием между сотрудниками, поощрение и удержание персонала, перераспределение и увольнение сотрудников, управление информацией о сотрудниках.

Производственные ресурсы в зависимости от вида деятельности организации определяют технологию выполнения операций. К этим ресурсам относятся станки и инструменты, компьютеры пользователей, каналы связи, серверное оборудование, материалы и т.п.

К информационным ресурсам относятся базы данных. В зависимости от вида деятельности организации и конкретной операции бизнес-процесса базы данных различаться по составу и структуре. Например, группе бизнес-процессов, ориентированных на решения задач понимания рынков организации, покупателей и рыночных возможностей следует использовать следующие базы данных:

• 1.    Базу данных клиентов, использующих веб-сайт для поиска информации о продуктах/услугах организации.

• 2.    Аналитическую систему для получения информации о клиентов, использующих социальные сети для поиска информации для той же цели.

• 3.    Базу данных по клиентам, использующих мобильные приложения.

• 4.    Базу данных клиентов, использующих традиционный способ личного взаимодействия для поиска информации о продуктах/услугах.

• 5.    Базу данных клиентов, использующих непрямой маркетинг (билборды, печатные издания, телевидение, радио, «сарафанное радио», вирусную рекламу и прочее).

Интеллектуальные ресурсы представляют собой различные виды нематериальных активов, используемых при выполнении операций бизнес-процессов. Например, прикладное программное обеспечение, различные технологии, патенты, законные и подзаконные акты и проч.

Рассмотрим в качестве примера подход к формированию системы показателей оценки эффективности бизнес-процессов разработки маркетинговой стратегии организации.

Комплексная маркетинговая стратегия организации включает в себя решения семи типов задач и расчет соответствующих этим задачам ключевых показателей.

• –    оценку объема предложения по каждому производимому организацией продукту;

• –    оценку объема спроса по каждому производимому организацией продукту;

• –    формирование линейки цен по каждому из производимых продуктов;

• –    оценку объема и динамики сбыта по каждому производимому организацией продукту;

• –    оценку эффективности каналов продаж для каждого производимого организацией продукта;

  – оценку эффективности маркетинговой коммуникации для каждого производимого организацией продукта и программы лояльности клиентов организации.

Для решения каждой задачи необходим свой комплекс методов, алгоритмов и программ и исходных данных (баз данных), которые должен быть оформлен в виде комплекса программ сбора, хранения, обработки и распространения информации.

Система ключевых показателей должна отражать результативность использования всех типов используемых ресурсов для реализации бизнес-процесса по каждой задаче.

Оценка информационного потенциала предприятия и оценка бизнес-процессов по степени использования информационных ресурсов организации (3 этап). Основными компонентами информационного потенциала являются информационные ресурсы, необходимые для выполнения каждой операции бизнес-процесса, информационные технологий и инфраструктурный информационный сервис. Подходы к оценке информационного потенциала изложена в работах [2, 3, 4]. Информационный потенциал реализуется полностью (в идеале) при максимальной возможности обеспечения своевременной достоверной и полной информацией соответствующей операции бизнес-процесса.

Требования к. информационному потенциалу должны быть сформированы при создании бизнес-модель организации. В бизнес-модели организации выделяют такие элементы, как структура, бизнес-процессы управления, производства, служебные бизнес-процессы, информационные технологии, корпоративная культура, способы мотивации и стимулирования персонала. Все эти элементы логически описывает, каким образом предприятие создаёт продукцию, поставляет ее клиентам и таким образом приобретает стоимость. При этом эффективность функционирования предприятия в условиях современной информационной экономики зависит от уровня информационного потен- циала предприятия и эффективности его использования.

В таблице 1 представлен пример дифференцированной оценки информационного потенциала в идеале для каждой операции бизнес-процесса. Комплексная оценка информационного потенциала для бизнес-процесса представляет собой сумму оценок по каждой операции. Предлагаем дифференцированную оценка информационного потенциала для каждой операции прировнять к коэффициенту релевантности.

Определим коэффициент релевантности как выражение вида:

R=r/rmax , где r - среднестатистическое число обращений к информационному ресурсу, rmax - максимально допустимое число обращений к информационному ресурсу для получения необходимых данных для выполнения операции бизнес-процесса. Максимально допустимое число обращений к информационному ресурсу rmax определяется директивно.

Следующим показателем будет время получения значимой информации по операции, третьим показателем будет среднестатистическая стоимость получения данных.

Рассмотрим следующий пример. Пусть один из ключевых бизнес-процессов маркетинга «оценка значимости продукта» состоит из девяти операций. Среднестатистическое характеристики операций заданы таблицей 1. Пусть ежемесячно бизнес-процесс выполняется один раз в течение трех лет. Исследуется вся линейка бренда.

Таблица 1. Среднестатистическая характеристика операций бизнес-процесса «Оценка значимости продукта»

№	Наименование операции	Число обращений к информационному ресурсу, соответствующих заданному коэффициенту релевантности	Время поиска и получения значимой информации в часах	Стоимость однократного получения данных в руб.
1.	Определение относительного изменение эффективности бренда продукта на протяжении последних трех лет	36	1	1000
2.	Расчет процент роста прибыли по ключевых клиентов	36	1	500
3.	Расчет процента изменения прибыльности для новых клиентов	36	1	500
4.	Расчет коэффициента удержания ключевых клиентов	36	1	500
5.	Расчет доля кошелька клиента	36	1	500
6.	Расчет доли рынка	36	1	500
7.	Расчет процента клиентов, которые могут назвать бренд при прохождении теста на спонтанное узнавание товара	36	1	500
8.	Расчет процента клиентов, которые могли бы порекомендовать продукт/услугу для семьи/друзей	36	1	500
9.	Расчет процент выручки от клиентов, совершивших первую покупку продукции данного бренда	36	1	500
	ИТОГО	324	324х9=2916	36000+ 8х500х248= 1028000

По таблице 1 производится суммарная оценка информационного потенциала организации: строка «ИТОГО»: число обращений к информационному ресурсу 324, общее время поиска информации 2916 час, общая стоимость однократного получения данных.

Это результаты экспериментальной проверки результативности бизнес-процесса. Число обращений к информационному ресурсу регламентируется коэффициентом релевантности, который изменяется в зависимости от масштабов биз-нес-процесса.

Представим на основе рекомендаций [1] полную бизнес-модель маркетинга предприятия. Рассматриваемая модель будет состоять из следующих пяти групп бизнес-процессов:

• 1.    Понимание рынков, покупателей и возможностей;

• 2.    Разработка маркетинговой стратегии;

• 3.    Разработка и управление маркетинговыми планами;

• 4.    Разработка стратегии продаж;

• 5.    Разработка и управление планами продаж.

Группа 1 «Понимание рынков, покупателей и возможностей» состоит из бизнес-процесса Выполнение анализа исследования клиента и рынка» и бизнес-процесса «Оценка и ранжирование рыночных возможностей»

Группа 2 «Разработка маркетинговой стратегии» была рассмотрена выше.

Группа 3 «Разработка и управление маркетинговыми планами» состоит из бизнес-процессов:

• 1.    Постановка целей, задач и метрик для товаров/услуг по каналам/сегментам.

• 2.    Создание бюджетов для маркетинга.

• 3.    Разработка и управление ценообразованием.

• 4.    Разработка и управление промомероприятиями.

• 5.    Отслеживание мер по управлению взаимодействием с клиентами.

• 6.    Анализ и соответствие пониманию покупателя.

• 7.    Разработка и управление стратегией упаковки.

• 8.    Управление маркетинговым контентом продукта.

Группа 4 «Разработка стратегии продаж» состоит из бизнес-процессов:

• 1.    Разработка прогноза продаж.

• 2.    Выстраивание отношений с торговыми партнерами.

• 3.    Создание бюджета оборота по продажам.

• 4.    Постановка контрольных показателей и мер сбыта.

• 5.    Постановка мер по управлению взаимоотношениями с клиентами.

• 6.    Отслеживание методов управления клиентами.

• 7.    Разработка и управление стратегией упаковки.

Группа 5 «Разработка и управление планами продаж» состоит из бизнес-процессов:

• 1.    Работа с возможностями;

• 2.    Управление взаимоотношений с клиентами и ведение счетов;

• 3.    Разработка и управление коммерческими предложениями, конкурсными предложениями и котировками;

• 4.    Управление заказами клиентов;

• 5.    Управление торговыми партнерствами и объединениями.

Для каждого бизнес-процесса делается оценка информационного потенциала предприятия аналогично оценкам приведенной таблице 1 и по этим оценкам принимаются соответствующие решения по информатизации.

Разработка технико-экономического обоснования повышения эффективности реализации бизнес-процессов в условиях трансформации бизнес-модели предприятия (4 этап). При разработке технико-экономического обоснования необходимо рассматривать следующие направления и средства.

Для оценки эффективности реализации бизнес-процессов в условиях трансформации бизнес-модели предприятия разраба- тываются соответствующие метрики, примеры метрик приведены выше. Далее проводятся оценки на бизнес-модели «как есть» и на модели «Как должно быть». Сравнительный анализ дает искомые оценки.

Сравнительный анализ опирается на модифицированный блок управления развитием предприятия. Для этого блока разрабатывается группа бизнес-процессов оценки специфического развития предприятия на основе новых цифровых технологий, средств и систем информационно-технологического сопровождения деятельности предприятия и прогнозирования развития.

Целью информационного развития предприятия является повышение гибкости бизнеса, его мобильности и адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынков, использованием новых стратегий для удовлетворения новых потребительских предпочтений и т.п.

Повышение гибкости бизнеса может быть связано с инновациями в управлении и производстве предприятия, что создаст предпосылки для разработки новых основных и вспомогательных бизнес-процессов и в конечном итоге к существенной трансформации бизнес-модели предприятия.

Следует отметить, что сами новые информационно-коммуникационные технологии, как правило, не могут существенно изменить бизнес-модель предприятия, но только в синергетическом взаимодействии с новым менеджментом и новой организацией производства.

Новая система управления предприятием создается под влиянием изменений в отрасли, смежных отраслях, конкуренции, позиции акционеров предприятия, изменения взаимоотношений с партнерами, клиентами и проч.

Трансформация бизнес-модели предприятия всегда уникальна, но основывается на типовых и оригинальных референтных моделях бизнес-процессов, формирующих некоторые рамки представления сотрудников общего и информационного менеджмента об изменении управленче- ских, основных и вспомогательных процессов организации.

В ходе трансформации бизнеса предприятия в целом менеджмент методологи- чески должен использовать следующие четыре подхода: рефрейминг, реструктуризацию, развитие бизнеса и модернизацию. Рассмотрим применение этих подходов для решения нашей задачи.

Подход рефрейминг предполагает изменение взгляда компании на саму себя, свою миссию и роль в обществе, и в конечном итоге, возможна трансформация основной модели (моделей) своего бизнеса. Современный рефрейминг должен опираться на инструменты и системы искусственного интеллекта. В частности, должны использоваться системы принятия решений online с учетом предиктивных способностей искусственного интеллекта, нескольких каналов поступления данных, автоматизации выстраиваемых трендов развития бизнеса и т.д.

Подход реструктуризация связана с изменением внутренней структуры организации. Современная внутренняя структура организации «сжимается» за счет использования ИКТ, а бизнес-процессы, протекающие в ней за счет средств искусственного интеллекта, становятся более прозрачными, реактивными и адаптивными.

Подход развитие бизнеса связан с возможностью обеспечения количественного и качественного роста организации в занимаемой ею рыночной нише. Использо- вание средств искусственного интеллекта позволяет создавать «цифровых двойников» работников. Качественное представление «цифровых двойников» работников позволяет сформировать новые требования к адаптационным возможностям менеджмента и ведущих специалистов в развивающейся организации.

Подход модернизация – связан с более эффективным использованием всех ресур- сов организации, начиная от сравнительно небольших и постепенных изменений организационных процессов, до революционных изменений. Использование средств искусственного интеллекта повлечет за собой смену ментальных моделей организации, применение новых моделей управление изменениями, разработку новых методов поиска персонала с новыми знаниями. Новый квалифицированный персонал сформирует новую корпоративную культуру организации, адекватную современной цифровой экономике.

Выводы:

• 1.    Показано, что формирование и трансформация бизнес-модели предприятия с использованием референтных моделей бизнес-процессов, основанных на межотраслевой классификации процессов коммерческих организаций APQC PCF (American Productivity & Quality Center)

• 2.    Обоснованы требования к показателям оценки эффективности реализации бизнес-процессов, основанные на ресурсном подходе. Показатели представлены в виде Системы ключевых экономических показателей

• 3.    Предложен подход к оценке инфор-

• мационного потенциала организации и на его основе произведена оценка бизнес-процессов по уровню использования информационного ресурса предприятия.

• 4.    Выделены направления и средства, в

позволяет упорядочит всю совокупность бизнес-процессов организации, разделив их на три следующие группы: процессы управления организацией, основные биз-нес-процессы и сервисные и тем самым разработать систему приоритетов в программе информатизации организации.

том числе и средства искусственного интеллекта для повышения эффективности реализации бизнес-процессов в условиях трансформации бизнес-модели предприятия.