Процесс разработки бизнес-плана стратегического развития холдинга

АО «Московский Вертолетный Завод (МВЗ) им. М.Л. Миля» входит в состав Холдинга «Вертолеты России» - одного из мировых лидеров вертолетостроительной отрасли и единственного разработчика и производителя вертолетов в России. [1, с. 23]

В настоящее время одним из перспективных направлений разработки считается промышленная технология изготовления лопасти несущего винта из новых материалов. В результате реализации данной принципиально новой технологии предполагается: [10]

• •    совершенствование конструкции лопастей несущего и рулевого винтов;

• •    обеспечение повышения уровня эксплуатационной надёжности изделий и вертолетов в целом.

АО «МВЗ им. М.Л. Миля» продолжит проводить научноисследовательские и опытно-конструкторские работы в рамках Федеральной целевой программы «Развитие гражданской авиационной техники России» (ФЦП «РГАТ»), Государственной программы вооружений (ГПВ) и программ международного технического сотрудничества.

Для реализации всех поставленных Обществом задач продолжится технологическая модернизация экспериментальной, производственной и испытательной базы Предприятия, которые представляют собой техническое перевооружение и реконструкцию производства. Проведение работ в части технологического перевооружения позволит: [11]

• •    осуществить реконструкцию существующих и создать ряд новых современных специализированных производств;

• •    оптимизировать размеры производственных площадей и увеличить производственные мощности;

• •    снизить себестоимость и значительно повысить качество выпускаемой продукции;

• •    расширить технологические возможности Предприятия.

Одним из главных условий реализации всех запланированных проектов является стабильное финансовое обеспечение, которое в полной мере определяется системным и целенаправленным планированием.

В целевом состоянии Вертолёты России - высокорентабельный лидер мирового вертолетостроения, создающий стабильный денежный поток для акционеров.

К основным элементам целевого видения стратегического управления холдинга относят следующие инициативы: [9]

• -    в отношении глобального позиционирования.

Мировой лидер в авиастроении, успешно конкурирующий на внутреннем и зарубежных гражданских и военных рынках вертолётной техники. Условия реализации: находиться в тройке лидеров на рынке вертолетов (ВТ), с объемом выручки не менее 500 млрд рублей

• -    в отношении продуктового портфеля.

Обладание диверсифицированным продуктовым портфелем, отвечающим требованиям рынка. Условия реализации: К 2025 году будут запущены новые программы, как ключевые драйверы роста бизнеса на горизонте до 2035 года на перспективных рынках легких и тяжёлых вертолетов, а также беспилотных летательных аппаратов

• -    в отношении системы разработки.

Обладание передовой моделью разработки, ориентированной на своевременный вывод программ на рынок с соблюдением заявленных показателей ЛТХ (летно-технические характеристики) и цены. Условия реализации: Отсутствуют неисполнения сроков и ЛТХ по ключевым программам Холдинга в разработке.

• -    в отношении индустриальной платформы.

Обладание эффективной индустриальной платформой, обеспечивающей устойчивое сокращение себестоимости производства. Условия реализации: Индустриальная модель сконцентрирована на ключевых компетенциях: производство редукторов и несущих систем, сборка и испытания ВТ.

• -    в отношении поставщиков.

Интеграция с поставщиками 1-го и 2-го уровня в единую эффективную цепочку разработки, производства и обслуживания вертолётной техники. Условия реализации: Внедрены принципы развития и выстраивания долгосрочных кооперационных отношений с поставщиками.

• -    в отношении послепродажного обслуживания.

Обладание современной системой прикладного программного обеспечения (ППО), соответствующей мировой практике, ориентированной на повышение удовлетворенности клиентов. Условия реализации: Достигнута выручка от ППО не менее 125 млрд рублей к 2025 году за счёт расширения номенклатуры услуг / внедрения новых сервисных продуктов и повышения качества обслуживания клиентов.[4, с.8]

Реализация выделенных стратегических инициатив позволит Холдингу достигнуть целевых показателей на заданный период. Рассмотрим ключевые показатели, которые необходимы для решения задач стратегических инициатив. [3]

Повышение конкурентоспособности компании достигается за счет выпуска новой конкурентоспособной продукции на рынок. Выпущенные модели техники должны обладать рядом преимуществ, по сравнению с зарубежными аналогами, что позволит компании получить сильные позиции в этом сегменте.

На гражданском рынке также планируются нарастить свою долю рынка во всех сегментах присутствия, включая сокращающийся сегмент тяжелых вертолетов [5, с. 73]

Одним из ключевых приоритетов Холдинга является развитие в сегментах легких однодвигательных вертолетов и беспилотных летательных аппаратов [6, с. 61]

Управление разработкой должно быть централизовано в периметре управляющей компании для конструкторского бюро им. Камова и МВЗ им. Миля с целью повышения эффективности управления загрузкой и выстраивания процесса унификации изделий.

Должно быть внедрено сквозное управление программами для всех реализуемых проектов Холдинга, основанное на кросс-функциональном взаимодействии и контроле для достижения ключевых параметров бюджета, сроков и выполнения заявленных ЛТХ программ.

Должна быть внедрена единая система аудита и развития поставщиков, мониторинга выполнения ими договоров, а также взаимодействия с ведущими российскими и зарубежными исследовательскими институтами для минимизации рисков срыва сроков программ разработки [8]

Должен быть осуществлен переход на единую цифровую систему проектирования в конструкторских бюро и их филиалах на предприятиях Холдинга для снижения стоимости и сроков освоения серийного производства

В системе мотивации и оплаты труда необходимо предусмотреть существенную переменная часть, выплачиваемую при условии выполнения поставленных задач в рамках конкретных программ и достижении требуемых показателей качества работы

С целью повышения эффективности производства будут выделены на аутсорсинг не ключевые незагруженные переделы, по ключевым - созданы центры специализации. Порядок оптимизации производства с частичной передачей функций на аутсорсинг по технологическим процесса изображен на рисунке ниже. [9]

Для выделенных процессов планируется включение гальванического и термического производства, что позволит существенно сократить издержки производства на данной стадии. Литьё чугуна и стали предполагается к выделению на аутсорсинг [10]

Создание целевой корпоративной структуры возможно при отсутствии субхолдингов, максимальной прозрачности для привлечения финансовых инвестиций и отсутствии финансово-несостоятельных структурных подразделений. Реформирование структуры Холдинга с созданными филиалами и отдельными структурными элементами представлена на рисунке выше.

В результате сформированного бизнес-плана по стратегическому развитию Холдинга будут достигнуты следующие показатели:

• •    Структура бизнеса становится более понятной, прозрачной и простой

• •    Происходит интеграция бизнес-процессов

• •    Собственность становится более защищенной

• •    Упрощение контроля за денежными и товарными потоками

• •    Появляется возможность применения налоговых оптимизаций

• •    Повышается инвестиционная привлекательность Холдинга

• •    Открывается доступ к рынкам капитала на более выгодных условиях

• •    Происходит централизация управления и принятия стратегических решений

• •    Повышается ликвидность рынка акций консолидирующейся компании.

На основании анализа функционирования системы планирования, можно сказать, что Холдинг выполняет общую стратегическую роль планирования в развитии компании. Московский вертолетный завод им. М.Л. Миля, являясь структурным подразделением Холдинга, выполняет задачи проектирования вертолетов марки «Ми», что вписывается в общую концепцию развития всей компании в целом.