Процессно-ориентированная система управления организацией как залог ее успешного функционирования

В условиях конкуренции многие компании осуществляют поиск средств и методов повышения эффективности бизнеса, обеспечения высокой скорости реакции на запросы клиентов и изменения внешней среды.

Одно из таких средств - процессное управление, которое в совокупности с непрерывным совершенствованием внутренних бизнес-процессов, оптимизацией расходов и внедрением современных информационных технологий может вывести компанию на новый уровень. Управление бизнес-процессами на сегодняшний день является одной из наиболее востребованных методологий управления компаниями.

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен.

Процессный подход-подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании и внешней средой [1, с. 156].

При построении процессно-ориентированной системы управления основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, то есть с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие заинтересованность в конечном выполнении своей работы. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение результата.

Оценка функционирования бизнес-процесса осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности и эффективности, выявленных несоответствий. При управлении бизнес -процессом, его улучшением целесообразно применять цикл PDCA (таблица 1)

Таблица 1

Применение цикла PDCA для каждого процесса [3]

Этап	Действия
Планируй (Plan):	Определяй цели (показатели) процесса и процедуры работы, выполнение которых участниками приведет к достижению его целей
Делай (Do):	Доведи до участников процесса цели (показатели) и процедуры работы, обеспечь соблюдение процедур работы участниками
Проверяй (Check):	Контролируй показатели, соблюдение процедур работы участниками -анализируй выявленные несоответствия
Действуй (Action):	Улучшай процесс посредством применения результатов его анализа, устранения причин несоответствий

Определение целей бизнес-процессов производится с учетом стратегии компании. Ключевые показатели эффективности (KPI), характеризующие степень достижения стратегических целей целесообразно использовать в качестве показателей результативности и эффективности бизнес-процессов. При выборе показателей необходимо учитывать:

• •    их соответствие целям;

• •    возможность и «легкость» контроля.

Эффективное улучшение бизнес-процессов с применением цикла PDCA на постоянной основе возможно лишь в случае наличия заинтересованности участников процесса в его непрерывном совершенствовании. Наилучшим способом задействовать потенциал участников как «движущей силы улучшения» будет учет достижения-недостижения целей бизнес-процесса (показателей KPI) в системе мотивации персонала [2, с.76].

Использовав вышеописанный подход можно «убить нескольких зайцев»:

• •    во-первых: стратегия, цели компании не «повисают» в воздухе, поскольку они увязаны с текущей деятельностью компании через бизнес-процессы;

• •    во-вторых: появляется возможность для построения по настоящему эффективной системы мотивации, основанной на учете конкретного результата, достижения показателя KPI.

В таблице 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению организацией.

Таблица 2

Преимущества и недостатки процессного управления

Преимущества

Недостатки

-    четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; -    четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; -    наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; -    управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; -    наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при

из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;	передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше,
- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;	чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании

- в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

При внедрении процессного подхода существует достаточное количество рисков, основные из которых продемонстрированы в таблице 3.

Таблица 3

Риски внедрения проекта

Риск	Следствия	Методы минимизации рисков
Неоправданные ожидания руководства	Неадекватно поставленные цели и задачи. Слишком много задач за недостаточное для нормальной проработки время. Разочарование в результатах-непоследовательность в целеполагании и «энергитизации» Участников проекта(снижение лидерства)-затухание проекта	1.Углубленное       обучение руководителей 2 . Разработка, согласование и утверждение      Концепции внедрения процессного подхода в компании 3 .Личный психолог/коуч для руководителя
Боязнь наказаний	Профанация результатов-критическое снижение качества(модели процессов, регламенты, показатели)-невозможность практического использования- дискредитация процессного подхода в глазах сотрудников компании- провал проекта	1. Качественное обучение и аттестация руководителей и специалистов подразделений 2.    Адекватная постановка целей и задач (учет других проектов, загрузки, возможностей, ресурсов) 3.    Контроль качества и помощь со стороны ответственного за внедрение проекта 4.    Качественные бизнес-аналитики

Боязнь дополнительной ответственности	Неприятие показателей для управления процессами-невозможность мониторинга и анализа эффективности процессов, развития-невозможность совершенствовать процессы на основе объективной информации- провал проекта внедрения процессного подхода	1.    Утверждение Концепции 2. Личное участие руководства (сессии по разработке целей и показателей по процессам) 3.    Последовательная позиция руководства 4.    Качественное обучение по целям и показателям 5.   Методическая помощь и разъяснительная        работа ответственного за внедрение проекта
Стыд и боязнь проявить некомпетентность	Нежелание открыто признавать существование проблем в своих процессах. Невозможно определить действительно важные процессы с точки зрения оптимизации- возня со второстепенными процессами-отсутствие значимого эффекта-разочарование руководства и сотрудников- провал проекта	1 .Поиск узких мест на уровне «логистов» (метод Э.Годрата) 2 .Работа с персоналом нижнего уровня 3 .Тщательный анализ данных 4 .Организация      групповой работы
Обиды       и демотивация	Непризнание       результатов. Постоянная  некомпенсируемая перегрузка работой. Результат-снижение заинтересованности в результатах проекта-              снижение производительности и качества наработок по проекту	1.Признание результатов (премии, сертификаты по итогам обучения и т.д.) 2.    Периодическое обучение за счет компании 3.    Контроль загрузки исполнителей в проекте и постановка корректных целей и задач с учетом нормативов трудоемкости

Подтверждением «прогрессивности» управления бизнес-процессами как подхода к управлению компаниями является то, что необходимость реализации процессного подхода- один из принципов стандартов ISO 9001 [4]. Стандарты ISO 9001представляют собой нормативную моделью ведения бизнеса, выработанную деловым сообществом с учетом мирового опыта и закрепленную в международных стандартах.

Приведенная на рис. 1 модель системы управления качеством ЗАО «Гулливер», основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между всеми процессами. Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований.

Финансирование

Вспомогательные процессы 1

/ Разработка стратегии, политики и целой п области качества

____________________1

Планирование иридии tun СК

Деятельность руководства

Анализ СК и улучшение

Распределение минстееннкги и ПОЛНОМОЧИЙ

Осноеныс процессы

Обеспечение «ячества

Юридическое обострение

Управление инфраструктурой

Обеспечение безопастмости

Управление персоналом

Финднсоио-бухгалгерское обеспечение

Управление ИТ

______________ 13

Анализ удовлетворенное! и потребителей

/^Мониторинг измерение и упущение процессов

ПРОИЗВОДСТВО

Закупки. кряммнш и рксгрлд«лк»нм z Регулирование товарных запасов

_____________ 10

Маркетинг

Реализация товара

___________9

Рисунок 1. Процессная модель ЗАО «Гулливер»

На рисунке 2-3 проиллюстрирована деятельность ЗАО «Гулливер» с использованием методологии функционального моделирования IDEF0.

Рисунок 2. Описание процессов по методологии IDEF0

Рисунок 3. Декомпозиция процесса «Реализация процессов жизненного цикла»

Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т.п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов.

Отсутствие процессного подхода в управлении приводит результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход - не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи.