Процессный подход к управлению в вузе

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» предусматривает применение процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества (далее – СМК, система качества) с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. «Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться процессным подходом» [1].

Кроме того, в пункте 4.1 Стандарта указано, что должна делать организация в отношении процессов:

• а)    определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применения во всей организации;

• б)    установить последовательность и взаимодействие этих процессов;

• в)    определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;

• г)    обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки процессов и их мониторинга;

• д)    осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов;

• е)    принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Как известно, система менеджмента качества – это организационная система, включающая распределение полномочий и ответственности, определение взаимодействия между процессами, установление правил и процедур, внутреннее информирование. Основные этапы ее разработки – это определение состава процессов, установление взаимодействия между ними, документирование процессов и процедур.

В стандарте сказано, что преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Введение процессной модели в СМК позволяет обеспечить создание условий для улучшения управляемости за счет применения системного подхода к менеджменту основных и вспомогательных процессов, установления требований к качеству продукции, процессов, в целом СМК, определения правил и видов контроля, которые дают возможность мониторинга и постоянного улучшения всех видов деятельности и ее результатов. Таким образом, разработка СМК – это создание системы управления процессами, в которой, отметим, продукцией высшего руководства являются менеджмент, управленческие решения. Переходить к внедрению процессного подхода в вузе, как и в любой другой организации, можно лишь тогда, когда выполняются первые три принципа менеджмента: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение персонала. Выполнение первых трех принципов обязательно, так как процессную систему управления практически невозможно построить без информации об удовлетворенности потребителей, без лидерства (участия) руководства, без наличия критической массы обученного и готового к переменам персонала.

Следует отметить, что все организации, приступающие к разработке и внедрению систем менеджмента качества, сталкиваются с таким неизбежным фактором, как сопротивление персонала. Этот фактор неоднократно анализировался на страницах журналов «Методы менеджмента качества», «Стандарты и качество» и других источников.

Среди основных причин сопротивления работников вуза при внедрении систем качества, основанных на требованиях стандартов ИСО серии 9000, можно выделить следующие:

• -    недовольство переменами, навязываемыми руководством сверху и осуществляемыми в приказном порядке;

• -    непонимание назначения системы менеджмента качества;

• -    отсутствие убежденности в необходимости внедрения СМК в вузе;

• -    слабое информирование о планировании и ходе работ при внедрении системы менеджмента качества;

• -    неэффективные мероприятия по обучению персонала вуза и др.

В Алтайской академии экономики и права, как, надеемся, и в других вузах, управленческая деятельность направлена на выявление, сокращение, устранение и предупреждение предоставления некачественной образовательной услуги. В «Руководстве по качеству» академии определено, что наряду с организационно-распорядительной, функциональной и проектной формами управления деятельностью применяется процессный подход к управлению. Его применение целесообразно при выполнении постоянной (многократно повторяющейся) деятельности, предполагающей специальное планирование.

Внедрение процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Представим себе организационную структуру вуза с ее ярко выраженными уровнями подчиненности и определенными функциями каждого подразделения или должностного лица. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» вуз сверху донизу, то процессы «разрезают» вуз поперек, пересекая границы функциональных подразделений – управлений, кафедр, отделов, центров. Это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями – одного из главных «врагов» совершенствования деятельности любой организации. Управление процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это важное преимущество процессного подхода.

Пересекающие организацию процессы обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение запросов внешних потребителей организации. А отношения с ними, как отмечает Ю.П. Адлер [2], и есть бизнес. Но образовательному учрежде- нию не обойтись и без поддерживающих (или обеспечивающих) процессов, таких, например, как библиотечное и информационное обслуживание, ремонт оборудования или обучение персонала. Кроме того, вуз нуждается и в процессах управления.

Одна из основных целей внедрения СМК – создание таких условий, когда происходит непрерывное совершенствование деятельности организации. При этом движущей силой является постоянное улучшение как самой системы менеджмента качества, так и каждого из ее процессов. Взаимно усиливая друг друга, эти улучшения ведут к более совершенной системе.

Одним из критериев улучшения каждого из процессов может служить снижение числа и степени важности несоответствий, выявляемых в ходе внутренних аудитов. Каждый факт появления несоответствия должен приводить к выполнению определенной последовательности действий (анализ несоответствия, установление причины его появления, определение корректирующих действий, направленных на устранение причины несоответствия, выполнение этих действий и анализ их результативности и эффективности).

В данном случае появление несоответствий можно рассматривать как возникновение некоторой проблемы. Решение проблемы ведет к улучшению процесса.

Остановимся более подробно на понятии бизнес-процесса.

В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2001 процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Распространено также определение процесса как последовательности исполнения функций (работ, операций, видов деятельности), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Бизнес-процесс определяют как цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения запросов внутренних или внешних потребителей [3].

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутрен- него или внешнего. Опираясь на это, можно все действия внутри организации рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть.

Следует определиться: какие бизнес-про-цессы вуза из всей их совокупности следует считать основными, какие обеспечивающими?

В академии в соответствии с положениями типовой модели системы качества определен реестр процессов и видов деятельности, в «Руководстве по качеству» (далее – РК) приведено описание основных и обеспечивающих процессов. К основным процессам отнесены, например, маркетинг, проектирование и разработка образовательных программ, прием студентов, реализация основных образовательных программ, воспитательная и внеучебная работа с обучаемыми, подготовка кадров высшей квалификации, научные исследования и разработки, инновационная деятельность и др. В реализации названных процессов задействованы почти все подразделения вуза.

Среди обеспечивающих процессов системы качества выделены: управление персоналом, управление образовательной средой, редакционно-издательская деятельность, библиотечное и информационное обслуживание, управление информационной средой, управление закупками, управление инфраструктурой, управление производственной средой и обеспечение безопасности жизнедеятельности, социальная поддержка студентов и сотрудников академии, финансовоэкономическое обеспечение научно-образовательной деятельности.

Сведения о процессах системы качества приведены в разделах РК, которые называются «Менеджмент основных процессов системы качества» и «Менеджмент ресурсов и обеспечивающие процессы системы качества».

Сведения об ответственности и деятельности руководства в системе качества ААЭП приведены в разделе «Деятельность руководства». Деятельность по измерению, анализу и улучшению процессов и их результатов является составной частью всех процессов системы качества ААЭП. Указанные виды деятельности описаны в разделе «Деятельность по измерению, анализу и улучшению». Последний раздел РК «Информирование общества» содержит описание деятельности по информированию общества об общественной роли академии, о ее деятельности, планах и достижениях.

Процессы всех уровней, их последовательность, взаимосвязь и результаты представлены на веб-узле СМК корпоративной сети ААЭП в виде информационно-справочной модели, которая актуализируется по мере внесения изменений в документы системы менеджмента качества.

Руководители основных и обеспечивающих процессов назначены приказом ректора и уполномочены выставлять требования к входам своего процесса и их показателям, проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планировать мероприятия для его улучшения. Они запрашивают ресурсы для функционирования и улучшения процесса, разрабатывают и вносят изменения в управляющую документацию процесса.

Именно руководитель процесса несет ответственность за менеджмент процесса во всех его аспектах – планирование, управление, обеспечение, улучшение и оценку процесса, – т.е. гарантирует качество его результатов.

Оценка качества процесса может осуществляться в виде различных форм подтверждения выполнения требований к процессу: самооценка, внутренний аудит, оценка уровня зрелости процесса. Переход на процессное описание деятельности организации должен сопровождаться некоторыми преобразованиями в логике управления. К ним, прежде всего, относятся обеспечение прозрачности информационных потоков внутри организации, создание механизма мотивации, способного вовлечь в процесс всех сотрудников, отказ от идеи наказания за ошибки в работе.

По мнению Г.Н. Фидельман [4], главное, через что предстоит пройти руководителю, – это отказ от идеи наказания. Необходимо признать за людьми право на ошибку. Есть такая точка зрения, что ошибка – это явление, из которого мы еще не извлекли выгоды. Любое наказание, в том числе за ошибку и, особенно, за несоответствия, выявленные при аудите, способно породить страх, а это, в свою очередь, ведет к сокрытию фактов, к искажению информации, и первопричина ошибок так и остается неизвестной. А ведь еще Э. Деминг писал, что ошибка на 98% обусловлена недостатками системы, а не самим исполнителем.

Хотелось бы также отметить, что внедрение процессного подхода в управлении и орга- низация работ над основными процессами не может быть делегирована первым лицом вуза кому бы то ни было, она постоянно должна быть предметом непосредственного его внимания. Если соответствующая задача перекладывается на других сотрудников, этим сразу снижается статус нововведения, задача начинает восприниматься как дополнительная, а главное, как ненужная нагрузка.

Руководитель образовательного учреждения лично должен отмечать все достижения людей на этом инновационном направлении, делегировать ответственным за соответствующие процессы необходимые им для улучшения деятельности полномочия и ресурсы, лично поощряет тех, кто добивается реальных позитивных результатов – повышения эффективности своего процесса и, в конечном счете, улучшения качества образовательной услуги.

Для того чтобы преподаватели и сотрудники поняли и приняли важность и полезность этой работы, требуются огромные усилия по изменению их менталитета, качественному повышению культуры вуза. Ведь это принципиально новый взгляд на привычную организацию деятельности как на совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных «горизонтальных» процессов, а не как на деятельность, структурированную по функциональному и иерархическому признакам. Очень сложно преодолеть психологические ограничения, выйти из рамок старых интеллектуальных моделей даже тем, кто непосредственно занят работой по документированию процессов. Еще выше уровень непонимания среди тех, кто пока не подключен к этой деятельности. Вот почему очень важно организовать обучение «на рабочем месте» как можно большего количества сотрудников.

Описание процесса следует начинать с определения перечня заинтересованных в нем лиц: поставщиков «входов» для данного процесса, потребителей результатов («выходов») процесса, непосредственно участвующих в процессе, ответственного за процесс. Затем следует сформировать рабочую группу, включающую представителей от каждой заинтересованной стороны. Эта группа и будет договариваться о порядке функционирования и степени документирования процесса.

Желательно также, чтобы в группе были представители различных уровней системы уп- равления (каждому уровню свойственен свой способ мышления, направленный на отстаивание своих интересов).

При описании следует детализировать процесс до такой степени, чтобы была однозначно понята персональная ответственность за каждый шаг.

Таким образом, разработанное описание процесса будет отражать реальную деятельность вуза, учитывать различные интересы и устанавливать порядок работы для реализации цели конкретного процесса. Учет интересов всех сторон позволяет четко распределить полномочия, ответственность и ресурсы для процесса, ликвидировать «узкие места» процесса, выявленные при обсуждении, вовлечь работников вуза в улучшение процессов, повысить их мотивацию к работе. В типовой модели системы качества рекомендуется для каждого основного процесса разработать информационную карту (далее – ИК), которая будет служить своего рода «зеркалом» процесса.

В соответствии с терминологическим словарем [5] информационная карта процесса (Process Specification) – это документ, содержащий информацию об основных атрибутах процесса, а именно о входах и выходах процесса, включая:

• -    цели процесса;

• -    его измерение и анализ;

• -    мероприятия для достижения целей (улучшения) процесса;

• -    взаимодействия процесса (поставщики / потребители);

• -    его ресурсы;

• -    документы управления процессом.

В настоящее время в академии для каждого процесса системы качества разрабатываются информационные карты процессов, в которых отражаются:

• -    данные о потребителях процесса и их документально оформленные требования к его результатам;

• -    сведения о входах процесса и документально оформленные требования к ним;

• -    документация, на основании которой осуществляется управление процессом и которая регламентирует все виды деятельности внутри процесса;

• -    взаимосвязь процесса с другими процессами системы качества ААЭП и взаимосвязь различных видов деятельности внутри процесса;

• -    цели процесса и показатели, характеризующие достижение этих целей;

• -    измеряемые значения, а также достигнутые и установленные целевые значения показателей, характеризующие достижение целей процесса;

• -    используемые методы измерений и анализа показателей качества процессов;

• -    планируемые на установленный период мероприятия по улучшению (или устранению несоответствий) процессов.

Информационная карта процесса составляется на каждый процесс второго уровня (в соответствии с типовым реестром процессов) системы качества и является официальным документом вуза, обязательным для исполнения всеми должностными лицами и сотрудниками в касающейся их части.

При необходимости вуз может разрабатывать и применять информационные карты для описания процессов более низкого уровня. ИК согласуется с представителем руководства по качеству и утверждается руководителем организации. Она также содержит подписи руководителя службы качества, руководителя процесса, разработчика карты и согласующие подписи руководителей взаимодействующих процессов и подразделений.

Разделы «Результаты процесса и их потребители», «Внешние поставщики и входы процесса», «Виды деятельности в рамках процесса, управление и требуемые ресурсы» составляют содержание собственно информационной карты. Но предполагается также наличие трех приложений к ИК: «Планирование процесса (цели процесса и показатели их достижения)»; «Мероприятия по улучшению процес- са»; «Корректирующие и предупреждающие действия».

На наш взгляд, очень целесообразна разработка приложения «Мероприятия по улучшению процесса», в котором отражаются факторы, влияющие на изменение показателей достижения целей процесса, и мероприятия, планируемые ежегодно и направленные на изменение значений влияющих факторов.

Информационная карта может сопровождаться графическими пояснениями, предназначенными для наглядного графического представления места описываемого процесса в структуре процессов вуза, связей между описываемым процессом и другими процессами по входам / выходам, взаимосвязей различных видов деятельности в рамках описываемого процесса.

После того как процесс начал функционировать в соответствии с принятыми договоренностями, не следует забывать о профилактике его успешной деятельности – мониторинге процесса и внутренних аудитах. Они позволят отслеживать соответствие реальной работы установленной договоренности, описанной в документах.

Итак, в рамках процессного подхода любая образовательная организация рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество процессов, конечными целями которых является выпуск основной продукции – образовательной услуги.

Но еще долгое время в образовательных учреждениях будет доминировать структурнофункциональный подход к управлению. Привычка руководителей управлять людьми и функциями является главным тормозом на пути реального, а не формального применения методов процессного управления в вузе.

• 1.    Системы менеджмента качества. Требования: стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001. М., 2001. С. 4.

• 2.    Предисловие к русскому изданию книги Бьерна Андерсена «Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования». М., 2007. С. 15.

• 3. Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993.

• 4.    Фидельман Г.Н., Дедиков С.В. Бизнес-процессы и изменение организации // Методы менеджмента качества. М., 2002. С. 14–18.

• 5.    Краткий терминологический словарь в области управления качеством высшего и среднего профессионального образования. СПб., 2006. С. 16.