Процессный подход к управлению затратами и его роль в эволюционном реинжиниринге бизнес-процессов

Самарский государственный экономический университет, Самара, Россия, ,

ряд вопросов: как правильно провести реинжиниринг бизнес-процессов, как сделать их эффективными, какая организационная структура будет наиболее оптимальной. Ответы на них требуют глубокого анализа и экспертизы ситуации.

В качестве начального шага мы предлагаем внедрение процессного подхода к управлению затратами в предпринимательскую деятельность. Это позволит систематизировать и структурировать бизнес-процессы, оценить их эффективность и оптимизировать затраты. Внедрение этого подхода обеспечивает организации возможность выстраивания бизнес-процессов на более высоком уровне и определения оптимальной структуры (Наугольнова, 2023а).

Оба аспекта – реинжиниринг бизнес-процессов и управление затратами являются важными для современной практики управления организациями.

Реинжиниринг бизнес-процессов изначально представлял собой радикальный подход к изменению и оптимизации бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в эффективности и результативности организации. В своей классической формулировке, предложенной М. Хэммером и Дж. Чампи в 1993 г., данный термин обозначает «радикальную и бескомпромиссную переработку бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в их производительности, качестве и стоимости» (Hammer, Champy, 1993). Авторы разработали также методологию Business Process Reengineering ( BPR ), описывающую этапы и подходы к реинжинирингу бизнес-процессов.

В научной литературе описано множество подходов и методологий к реализации реинжиниринга бизнес-процессов. Например, Дж. Мартин предложил концепцию «быстрой стратегической изменчивости» (Martin, 1996), основанную на принципах переработки информационных систем и процессов. При этом В.В. Репин и В.Г. Елиферов считают, что реинжиниринг бизнес-про-цессов с целью получения прямых строго горизонтальных связей – это абстрактная цель, не имеющая практического применения (Репин, Елиферов, 2004).

Радикальный подход к реинжинирингу на практике имеет свои ограничения. Он требует значительных ресурсов, времени и усилий, а также может быть связан с высокими рисками и неопределенностью, что привело к развитию альтернативного подхода, известного как эволюционный реинжиниринг, который был подвергнут критике1. Он представляет собой более гибкую и постепенную стратегию изменения и оптимизации бизнес-процессов (Наугольнова, 2023б). Значимый вклад в его изучение внесли отечественные исследователи, среди которых: Е.З. Зиндер (Zinder, 2016), И.С. Нужнова (2010), В.Г. Елиферов, В.В. Репин (Репин, Елиферов, 2004).

Управление затратами является критическим элементом эффективного функционирования организаций и включает в себя систематический подход к идентификации, анализу и оптимизации издержек с целью достижения максимальной эффективности и экономии ресурсов.

В литературе описаны различные подходы и методы управления затратами (Ордынская, Ситимов, 2017; Рыжкова, 2016). Например, метод ABC-анализа ( Activity-Based Costing ) позволяет более точно определить стоимость процессов и активностей, что облегчает принятие решений по управлению затратами. Также используются методы оптимизации Lean и Six Sigma , которые позволяют идентифицировать и устранять избыточные операции и потери, способствуя эффективному использованию ресурсов.

Однако, несмотря на растущую значимость процессного подхода к управлению, в том числе и затратами, его потенциальные преимущества, на сегодняшний день недостаточно исследованы в рамках эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов.

По нашему мнению, управление затратами может быть осуществлено с применением процессного подхода, который в современных условиях ведения бизнеса отвечает потребностям промышленных компаний, а также может стать ключевым элементом проведения эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях, повысив его результативность (рис. 1).

Алгоритм внедрения процессного подхода в процесс управления затратами на предприятии с последующим эволюционным реинжинирингом бизнес-процессов следующий.

Шаг 1. Определение целей и задач, связанных с внедрением процессного подхода к управлению затратами на предприятии, таких как снижение издержек, повышение эффективности и контроля затрат.

Шаг 2. Формирование команды проекта, состоящей из представителей различных функциональных областей предприятия, чтобы обеспечить широкую экспертизу и понимание процессов внутри организации.

Шаг 3. Выделение и описание бизнес-процессов.

Шаг 4. Проведение детального анализа текущего состояния бизнес-процессов и выявление проблемных моментов, узких мест и возможностей для оптимизации затрат с использованием соответствующих методов анализа процессов.

Шаг 5. Определение ключевых показателей эффективности ( KPI ), которые будут использоваться для оценки и контроля эффективности бизнес-процессов с учетом затрат, включая показатели себестоимости, расход ресурсов и уровень производительности.

Шаг 6. Разработка новых или модификация существующих бизнес-процессов с учетом принципов процессного управления затратами, включая оптимизацию последовательности действий, распределения ролей и ответственности, а также использование методологий Lean или Six Sigma для исключения избыточных потерь.

Шаг 7. Разработка и реализация плана осуществления изменений, проводимых поэтапно с поддержкой команды проекта, обеспечением обучения сотрудников и сопровождением процесса трансформации с целью минимизации нарушений текущей деятельности предприятия.

Шаг 8. Реализация системы измерения и контроля определенных KPI , позволяющей оценить достижение поставленных целей и регулярно оценивать эффективность осуществленных изменений в управлении затратами.

Шаг 9. В случае успешного внедрения процессного подхода в управление затратами – проведение реинжиниринга бизнес-процессов, включающее изменение основных аспектов организационной структуры, информационных систем, процедур и практик в соответствии с новыми оптимизированными условиями.

I Улучшение эффективности
• процессный подход позволяет оптимизировать бизнес-процессы, идентифицировать узкие места и проблемные зоны, что ведет к повышению общей эффективности предприятия
[ Оптимизация затрат
• процессный подход к управлению затратами помогает более точно определить и контролировать затраты на каждый бизнес-процесс, что способствует снижению издержек и повышению
1 Улучшение прозрачности и контроля
• внедрение процессного подхода позволяет создать систему прозрачности и контроля над затратами, обеспечивая более точное и понятное представление о расходах на различные
I Усиление координации и согласованности                                                          1
• процессный подход способствует улучшению согласованности и взаимодействия между различными отделами и функциональными областями предприятия, что способствует более гармоничной работе и повышению качества выполнения бизнес-процессов
[ Повышение гибкости и адаптивности                                                              1 • процессный подход позволяет предприятию быстрее реагировать на изменения внешней среды и внутренних условий, что способствует повышению гибкости и адаптивности бизнес-процессов к новым требованиям и возможностям
I Основа для последующего реинжиниринга

• внедрение процессного подхода к управлению затратами является первым шагом в эволюционном реинжиниринге бизнес-процессов. Он создает основу для дальнейшего улучшения и изменения процессов в соответствии со стратегическими целями и требованиями организации

Рисунок 1 – Преимущества внедрения процессного подхода к управлению затратами как первого этапа эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов

Figure 1 – Advantages of Implementing a Process Approach to Cost Management as the First Stage of Evolutionary Reengineering of Business Processes

Процессный подход к управлению затратами позволяет идентифицировать ключевые биз-нес-процессы, определить их последовательность и взаимосвязи, а также оценить затраты, связанные с каждым из них.

С помощью процессного подхода можно разработать более эффективные и прозрачные стратегии, которые будут способствовать достижению поставленных предпринимательских целей. Таким образом, внедрение процессного подхода к управлению затратами может стать фундаментом для более широкой программы реинжиниринга бизнес-процессов и оптимизации организационной структуры. Он позволяет организации улучшать бизнес-процессы постепенно, анализировать результаты и принимать обоснованные решения в дальнейшем. Такой пошаговый подход минимизирует риски и увеличивает вероятность успешной реализации изменений.

Внедрение процессного подхода к управлению затратами в деятельность организации представляет собой рациональный и практически обоснованный способ начать процесс повышения эффективности деятельности промышленного предприятия. Он позволяет не только максимально оптимизировать бизнес-процессы, но и определить основы для построения эффективной организационной структуры, что в конечном итоге способствует достижению улучшенных результатов и конкурентоспособности.

Представим математическую модель, отражающую сущность и цели внедрения процессного подхода к управлению затратами с последующим реинжинирингом бизнес-процессов.

Допустим, у нас есть набор бизнес-процессов на предприятии и нам требуется оптимизировать затраты на них. Можно сформулировать целевую функцию, которая будет учитывать различные аспекты управления затратами и эффективность деятельности:

• 1.    Себестоимость. Для определения себестоимости каждого процесса необходимо учитывать расходы на трудовые ресурсы, материалы, оборудование и другие затраты, связанные с выполнением конкретного процесса. Эти данные могут быть извлечены из учетных систем предприятия, статистических отчетов или собраны через наблюдение и анализ. Минимизация этой составляющей в целевой функции позволит снизить затраты на процессы.

• 2.    Производительность труда на предприятии. Максимизация производительности в целевой функции позволит достичь более эффективного использования ресурсов и повысить результативность процессов.

• 3.    Временные показатели. Измерение продолжительности выполнения каждого процесса требует сбора данных о времени, затраченном на каждый его этап. Как правило, применяют инструменты хронометража. Минимизация времени для обеспечения целевой функции позволит повысить оперативность и отзывчивость процессов, что может привести к улучшению общей производительности предприятия.

• 4.    Качество процессов, которые напрямую отражаются на характеристиках продукции. Для оценки его можно использовать различные показатели, такие как количество дефектов, рекламаций, уровень удовлетворенности клиентов и другие. Исходные данные для этого могут быть получены из систем контроля качества, обратной связи от клиентов, анкетирования или других источников. Максимизация качества в целевой функции способствует повышению удовлетворенности клиентов и снижению затрат на исправление ошибок и брак.

Таким образом, целевая функция, которая учитывает вышеперечисленные компоненты, позволит математически формализовать сущность процессного подхода к управлению затратами. Затем можно применить методы оптимизации, такие как линейное программирование или многокритериальная оптимизация, для поиска оптимальных решений, балансирующих различные аспекты управления затратами и эффективности процессов. Пусть:

• i    – индекс бизнес-процесса;

C i - себестоимость процесса i;

P i - производительность процесса i;

T j - время выполнения процесса i;

Q i - оценка качества процесса i.

Тогда целевая функция может быть представлена в виде:

/ = а * C i + в * P i + у * T i + 6 * Q i ,                                (1)

где α, β, γ и δ – коэффициенты, отражающие важность каждого компонента.

Например, если себестоимость имеет наибольшее значение в настоящий период времени для компании, качество продукции (услуг) является оптимальным, то есть его улучшение минимально, то значения коэффициентов могут быть определены следующим образом: α > β > γ > δ.

В зависимости от конкретной задачи и предпочтений организации, коэффициенты (α, β, γ, δ) могут быть адаптированы. Для обоснования их значений в целевой функции рекомендуется использовать экспертное мнение специалистов, предпочтения организации и данные из предыдущих исследований. Также полезно провести анализ чувствительности, позволяющий оценить влияние изменения значений коэффициентов на общую целевую функцию и выбрать оптимальные. При этом стоит обратить внимание на сбалансированность влияния каждого показателя на целевую функцию и убедиться в отсутствии нежелательной зависимости между несколькими из них.

Следует отметить, что конкретная форма и значения целевой функции зависят от специфики предприятия, его целей и требований.

Следует заключить, что процессный подход к управлению затратами имеет значительные преимущества и возможности для оптимизации затрат и повышения эффективности бизнес-про-цессов. Разработанный нами алгоритм и математическая модель предоставляют практические инструменты для внедрения и реализации процессной модели управления затратами в производственной деятельности.