Процессный подход в оптимизации бизнес-процессов сектора HoReCa

Гостиничный и ресторанный бизнес активно развиваются примерно последние 100 лет, однако наиболее динамично они стали расти со второй половины ХХ века, и к началу XXI века превратились в один и важнейших элементов региональных экономик. Сегодня гостиничный и ресторанный бизнес является огромным сегментом международного бизнеса, который приносит очень большие прибыли [7]. В силу важности данного сектора он получил неофициальное название HoReCa, что означает: Hotel , Restaurant , Catering / Cafe (отели, рестораны, кафе).

В связи с тем, что сектор HoReCa зависим от макроэкономических и геополитических реалий, менеджерам предприятий необходимо более пристальное внимание уделять управлению бизнес-процессами. Это необходимо для гибкого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры и на возможность выживания в жесткой конкурентной борьбе.

Основная цель управления бизнес-процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы его результаты были максимально эффективными и приводили к достижению бизнес целей.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства[1]. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат [2].

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

• 1)    Выделенный бизнес-процесс - объект управления с определением границ системы (контекст - внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)

• 2)    Ключевые показатели эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля - система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность, используемых для управления бизнес-процессом (планирование, контроль, мотивация)

• 3)    Владелец бизнес-процесса - участник бизнес-процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению бизнес- процессом.

• 4)    Регламент бизнес-процесса - описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников бизнес-процесса, его владельца и контролеров.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход [3].

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

• •    Вход процесса;

• •    Выход процесса;

• •    Ресурсы;

• •    Владелец процесса;

• •    Потребители и поставщики процесса;

• •    Показатели процесса.

Рисунок 1 - Элементы процессного подхода

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация [5].

Основными причинами, которые побуждают организацию оптимизировать бизнес-процессы, являются необходимость снизить затраты или длительность производственных циклов, требования потребителей или государства, внедрять программы управления качеством, интеграция предприятий, противоречия внутри компании и др.

Следует отметить, что оценка результативности бизнес-процессов на предприятиях системы HoReCa имеет определенную специфику. Здесь одновременно предоставляются не только услуги, но также и происходит производство продукции (это касается, в основном, предприятий общественного питания). Поэтому в данной сфере обычно используются показатели, которые характерны для торговых предприятий.

В развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте достигает 70%. В нашей стране доля гостиничного и ресторанного бизнеса в ВВП пока не достигает уровня развитых государств, но динамика демонстрируется положительная. Если в 2017 года она достигала уровня 3,47% ВВП, то к 2025 году, по мнению экспертов, она может достигать 5% ВВП [17].

График 1- показатели доли сферы услуг в ВВП страны, 2017г.

Особенностями управления бизнес-процессами в данной сфере является их смешанный характер. Здесь имеет место и производство услуг, перепродажи, а также производство продукции. Кроме того, в этой сфере часто приходится содержать штат сотрудников, которые являются универсалами. Несмотря на узкую специализацию отдельных специалистов, они должны отвечать повышенным требованиям универсализации. В частности, нередки ситуации, когда в гостиницу поселяются большие массы посетителей в силу проведения различных международных мероприятий (саммиты в политической и экономической плоскости, спортивные мероприятия, научные конференции и т.д.). В таких условиях рестораны и кафе в гостиницах должны уметь быстро перестраиваться и менять кухню для удовлетворения потребностей той или иной делегации. Это становилось проблемой для российских гостиниц и ресторанов во время проведения различных универсиад, а также во время проведения Чемпионата мира по футболу в 2018 году.

Современные методики оптимизации бизнес-процессов направлены на улучшение состояния процессов одной бизнес-единицы. Когда речь заходит о бизнес-процессах интегрированных в одну большую цепочку, то появляются дополнительные аспекты, требующие разработки новых методик оптимизации в зависимости от принципов построения компании, типов отношений и других факторов.

Для выбора бизнес-процесса необходимо определить критерии оценки его эффективности, подлежащие оптимизации:

• -    важность бизнес-процесса;

• -    проблемность бизнес-процесса;

• -    возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса;

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации, т.е. доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по их улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе. Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения.

Оценивать бизнес-процессы ресторана следует по следующим показателям:

• 1.    значимость процесса;

• 2.    время;

• 3.    стоимость;

• 4.    количество задействованного персонала;

• 5.    качество процесса;

• 6.    количество операций внутри процесса;

• 7.    риски.

Для оценки важности бизнес-процессов собирают группу топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования. Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнять анкету на каждом этапе методики, дают бальную оценку каждому показателю от 1 до 5. После чего результаты сводятся в таблицу.

Таблица 1 – оценка важности бизнес-процессов [Составлено автором]

Критерии БП	1	2	3	4	5	6	7	Итого:
1)Бронирование и   размещение гостей	5	1	1	1	4	3	1	16
2)Обслуживание гостя в зале	5	2	1	2	3	4	2	19
3)Приготовление блюд	5	2	3	2	4	3	2	21
4)Приготовление напитков	5	2	3	1	4	3	2	20
5)Доставка блюд	5	5	5	5	3	5	3	31
6)Поставка продукции	4	4	2	4	4	4	3	25
7)Отработка меню	4	1	2	2	4	4	2	19

Следующим шагом выбора приоритетных бизнес-процессов является оценка степени их проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения рисков, их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценить по шкале: А - отличная; В - хорошая; С - удовлетворительная; D - плохая; Е -очень плохая. Для оценки степени проблемности бизнес-процессов рекомендуется использовать следующие критерии, приведенные в табл.4.

Таблица 2 - критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов [Составлено автором]

Степень    проблемности процесса	Критерии
A. Отличные	Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе бизнес-процесса. Ожидаются и планируются изменения в будущем. Вероятность наступления рисковых ситуаций отсутствует.
B. Хорошие	Было достигнуто значительное улучшение качества бизнес-процесса по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются положительные изменения в будущем. Вероятность наступления рисковых ситуаций низкая.
С. Удовлетворительные	Используемые в бизнес-процессе на данный момент процедуры являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества бизнес-процессов. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. Есть низкая вероятность наступления рисковых ситуаций.
D. Плохие	Бизнес-процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. Высокая вероятность наступления рисковых ситуаций.
E. Очень плохие	Бизнес-процесс неэффективен или почти не действует. Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. Очень высокая вероятность наступления рисковых ситуаций.

После оценки степеней важности и проблемности бизнес-процессов нужно построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень проблемности, а по горизонтальной оси - степень важности бизнес-процесса. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рис.2).

Рисунок 2 - Матрица приоритетов по выбору бизнес-процессов для оптимизации [Составлено автором]

После построения матрицы, очевидно, что большая часть процессов ресторана работает со средней эффективностью, один отлажен практически полностью, и один из процессов - «доставка блюд» нуждается в оптимизации.