Процессный подход в управлении предприятием

Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов в рамках существующей или перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

На рис. 1 приведена универсальная структурная схема бизнес-процесса. Система должна включать руководителя (владельца процесса), действующего по установленным правилам. Требования к биз-нес-процессу устанавливает вышестоящее (по отношению к рассматриваемому биз-нес-процессу) руководство - «вышестоящий орган управления». Управляющая информация (в виде приказов, планов, нормативных документов и т.п.) поступает на вход бизнес-процесса. Для выполнения бизнес-процесса нужны ресурсы: персонал, оборудование, инфраструктура, программное обеспечение и т.д. Кроме того, к ресурсам следует отнести и технологию выполнения бизнес-процесса, поскольку без нее эффективно выполнять процесс невозможно. На практике не вся деятельность, выполняемая в рамках бизнес-процесса, описана в виде формализованной технологии, однако фактически для всех работ существуют устоявшиеся способы выполнения этой деятельности. Часть ресурсов находится постоянно внутри бизнес-процесса (например, персонал), часть - поставляется другими процессами и организациями.

Рисунок. Структурная схема бизнес-процесса

В большинстве случаев к основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся: требования, предъявляемые потребителями и государством; необходимость снижать затраты или длительность цикла; внедрение программы управления качеством и т.д.

Ужесточение конкуренции делает очевидной потребность в повышении качества и эффективности бизнес-процессов. Необходимость совершенствования бизнес-процессов существует для всех организаций, находящихся в конкурентной среде: именно это обусловливает непрерывность данного процесса. Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для выделения приоритетных проблем – самых слабых звеньев бизнес-процессов, важно провести анализ деятельности всего предприятия в целом, отделов, подразделений и т.д.

В этой связи, на наш взгляд, реальным и действенным подходом является комплексный подход, который включает: аудит бизнес-процесса; применение основных принципов улучшения бизнес-процессов; использование передовых технологий; инновационные решения, применимые только к конкретной, уникальной ситуации, порою содержащие элементы ноу-хау [1].

Непрерывное изучение будущей окружающей среды позволяет рассматривать разные тренды развития фирмы и открывает ей новые бизнес-сферы. Тенденция, которая предсказана и противоречит интересам фирмы, может привести к созданию такой стратегии, которая призвана равно как использовать все преимущества новой тенденции, так и предпринять нечто, смягчающее ее отрицательный эффект. Эта попытка исключительно важна, поскольку именно она позволяет предвидеть направления воздействия различных факторов внешней и внутренней среды.

К началу двадцать первого столетия пришло четкое осознание того, что организации необходимо смотреть на себя не только с точки зрения процессов, но и с функциональной точки зрения. Становится очевидным, что эффективность является не абсолютной величиной, а относительной в сравнении с эффективностью других. Таким образом, стала развиваться идея процессов бенчмаркинга (установления контрольных точек) относительно других организаций и использования открытий для того, чтобы разработать более совершенные способы производства. В случае, если рассматриваются процессы, бенчмаркинг не должен осуществляться относительно конкурентов в силу того, что ни в одной конкурирующей организации нет повторения конкретных процессов. Развитие такого анализа предполагает движение к успеху путем стремления к эталонным характеристикам мирового уровня [2].

После бенчмаркинга проводится реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов компании, сопровождающаяся переходом на новые принципы построения организации. Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и достаточно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали сегодня обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

• 1.    В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы.

• 2.    Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

• 3.    Реализацией возможностей реинжиниринга, как правило, занимаются благо-

• получные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Чтобы понять, каким образом проведение реинжиниринга бизнес-процессов повышает эффективность работы компании, рассмотрим поэтапно, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

• 1.    Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну: происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.

• 2.    Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

• 3.    Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

• 4.    Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой

• 5.    Работа выполняется там, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям, что достаточно расточительно и медленно.

• 6.    Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга – сократить их до экономически целесообразного уровня [3].

продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.

Заметим, что как любая система, РБП таит в себе определенную опасность: если организация не начнет переосмысливание процессов вместе с общим видением и стратегией, то вся деятельность может превратиться в банальное снижение издержек, которое «подрезает организации крылья» и делает невозможным успех в каких-либо выбранных стратегиях. Его применение должно осуществляться в тесной связи со стратегией и ни в коем случае, не зависимо от нее [4].

Другие весьма популярные действия – аутсорсинг, т.е. попытка увеличить объем деятельности, на выполнение которой заключаются субдоговора с внешними организациями. Причины могут быть весомыми, преследующими конечную цель – достижение наилучших результатов в тех сферах деятельности, где можно получить преимущества от большей компетенции производителя, в том числе для сокращения издержек. Аутсорсинг в современном понимании представляет собой одну из форм стратегических альянсов между поставщиком и организацией. Между тем, следует быть очень осторожным с возможной «трансформацией» стержневой компетенции или способности фирмы: проводимые изменения могут сделать невозможным дальнейшее использование ее в качестве основы в будущем.

Наибольший приоритет отдается тренировочным программам, которые напрямую связаны с корпоративными целями, с це- лью эффективного внедрения общей стра- инжиниринга бизнес-процессов во многом тегии и помощи менеджерам осознания значительных изменений, а также формирования тактических шагов для ее реализации. Эта сфера должна быть наиболее приоритетной не только при распределении фондов; политика может быть такова, что будет необходимо активное участие всех сотрудников, которые проходят обучение. Концепции совершенствования ре- схожи, однако они имеют ряд принципиальных методологических отличий. От верного выбора концепции и последующего правильного планирования проекта преобразования во многом будет зависеть результативность всех работ по повышению операционной эффективности бизнеса.