Процессы управления проектом: инициация

Эффективная реализация проекта подразумевает последовательное (иногда параллельное) выполнение всех процессов управления проектами. Наилучшим образом данная работа организована в проектно-ориентированных предприятиях. Именно эта форма организации деятельности позволяет раскрыть содержание процессов управления проектами на всех ключевых уровнях управления.

Персоналу предоставляется возможность реализовать руководящие способности в пределах делегированных полномочий и в заданный промежуток времени. Работа в команде стимулирует проявление творческих способностей, а совместное принятие решений повышает ответственность каждого человека за общий результат. На проектно-ориентированном предприятии управление проектами рассматривается как корпоративная задача в сфере управления, а не только набор методик и приемов для узкого круга специалистов.

Рассматривая процессы управления проектами, подчеркнем важную роль в успешном достижении целей проекта процессов инициации, разработки и планирования. Именно здесь закладывается будущая эффективность проекта, которая достигается по завершении всех остальных процессов.

В отечественной литературе английский термин initiation переводится одни- ми источниками как «инициация», другими — как «инициирование». Мы будем использовать термин «инициация».

Под инициацией (initiation) в управлении проектами понимается процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта.

На стадии инициации проекта руководитель должен ответить на вопросы:

• •    возможна ли реализация проекта?

• •    как сделать проект полезным и привлекательным для инвестора?

• •    кто это будет делать?

• •    как, в какой форме и кто будет его финансировать?

• •    Все эти вопросы решаются с помощью комплексной диагностики проекта, основными задачами которой являются:

• •    оценка экономической эффективности проекта;

• •    маркетинговый анализ нового проекта;

• •    оценка бюджета и времени реализации проекта;

• •    формирование команды проекта.

Эффективность проекта является одним из решающих критериев для принятия решения о его реализации, причем не только на начальном этапе, но и в процессе выполнения основных работ. Если, например, в процессе реализации проекта изменились условия хозяйствования и дальнейшее производство работ невыгодно предприятию, можно приостановить проект независимо от суммы вложенных средств.

Сегодня выбор наилучших с точки зрения эффективности проектов осуществляется по методике ЮНИДО (UNIDO — United Nations Industrial Development), которая вытеснила советскую теорию приведенных затрат. Для оценки эффективности проектов по методике ЮНИДО используют ряд локальных критериев оптимальности:

NPV — чистая текущая стоимость (Net Present Value);

РР — срок окупаемости (Payback Period);

PI — индекс рентабельности (Profitability Index);

ARR — средняя норма прибыли (Average Accounting Return);

IRR — внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return);

MIRR — модифицированная внутренняя ставка доходности (Midified Internal

Rate of Return);

D — средневзвешенный срок жизненного цикла проекта (Duration).

Часто данный набор критериев дополняют расчетом точки безубыточности (Break-Even Point), эффекта финансового левериджа, скорректированной текущей стоимости (Ajusted Present Value), объема продаж в стоимостном выражении и некоторыми другими показателями.

Для принятия решения об инициации проекта в анализ реализуемости проекта необходимо включить критерии, наилучшим образом отражающие специфику его реализации. В общем случае учитываются: ситуация в стране, где планируется реализовать проект; место расположения будущего проекта; развитость рыночных отношений среди компаний; рынок и методы сбыта продукции; возможности финансирования проекта; проблемы безопасности; возможности минимизации рисков и использования местных ресурсов.

При наличии альтернативных значений критериев для выбора наилучшего из них используются:

• 1)    оптимизационный метод, основанный на применении экономикоматематического моделирования. В качестве критерия выбора используется целевая функция, с помощью которой исследуется взаимозависимость

различных критериев, а задача исследователя состоит в ее максимизации или минимизации;

• 2)    метод взвешенных значений — выбирается наилучшее значение с наибольшим весом среди заранее определенных взвешенных значений критерия;

• 3)    метод удовлетворительного выбора — количество значений ограничивается каким-то определенным числом, а выбор осуществляется без сложных расчетов взаимосвязей с другими критериями.

Проекты являются источником жизненной силы проектноориентированного предприятия. Появление нового проекта требует от команды исследователей узкоспециализированного маркетингового анализа. Часто работу отдела маркетинга предприятия по исследованию нового рынка, нового товара или возможности реализации нового проекта выделяют в самостоятельный проект. Подобные маркетинговые проекты требуют способностей по выявлению, исследованию и реализации неординарных возможностей для будущей деловой активности предприятия. В традиционной теории управления проектами потенциальный проект должен удовлетворять требованиям единичной группы потребителей или даже одного потребителя. Однако в отдельных случаях проекты могут носить характер массового производства, как, например, при строительстве жилых домов по типовым проектам или при серийном коттеджном строительстве.

Одним из первых шагов на этапе создания проекта является определение целевого рыночного сегмента. Обычно он находится в сфере известной предприятию по прошлому опыту, техническим возможностям, потенциальным заказчикам и потребителям. При анализе рынка необходимо рассмотреть все аспекты будущего проекта, определить и исследовать цели рынка, которые согласуются с целями и возможностями предприятия.

Основными причинами возникновения новых проектов являются неудовлетворенные потребности заказчиков (потребителей), инвесторов, предприятий, организаций, государственных и местных органов власти и др. Специалисты отдела маркетинга должны определить принципиальную возможность удовлетворения данных потребностей силами предприятия и субподрядных организаций, а также исключить из рассмотрения заведомо невыполнимые проекты. В результате маркетингового анализа должна быть сформулирована концепция будущего проекта, в которой следует отразить:

• •    идею, миссию, цель, стратегию проекта (базовые положения);

• •    объект или продукцию проекта (основные характеристики);

• •    маркетинговую привлекательность проекта (спрос и предложение, основных конкурентов, перспективы роста продаж и др.);

• •    возможные источники привлечения заемного капитала, субподрядных организаций, поставщиков и других участников будущего проекта (базовую информацию, а также предполагаемые расценки на продукцию и услуги).

Будущий проект тесно связан с процессом стратегического управления на предприятии. В современной практике в процесс формирования стратегии предприятия вовлекаются руководители высшего звена, начальники подразделений и даже исполнители низшего звена. Таким образом, сотрудники предприятия, занимающиеся формированием, анализом и реализацией проектов, также оказываются прямыми участниками процесса стратегического управления. Это ведет к взаимодействию новых проектов и стратегии предприятия. С уверенностью можно сказать, что при выборе потенциальных проектов руководители будут исходить из стратегии предприятия, однако эти же самые проекты будут воздействовать на процесс корректировки стратегии.

Таким образом осуществляется адаптация проектно-ориентированных предприятий к новым рыночным условиям хозяйствования.

Концепция будущего проекта зависит от сферы деятельности предприятия и планируемого результата. Данный этап очень важен для обеспечения эффективной деятельности предприятия. Элементы маркетинга являются инструментом инновационного развития и первичной фильтрации неэффективных проектов. Целесообразно потратить средства на исследование перспективности и реализуемости проекта и в случае отрицательного решения отклонить его, а не работать над заранее неэффективным проектом.

Для первоначальной оценки реализуемости проекта производится трехуровневый маркетинговый анализ (SWOT-анализ), на первом уровне которого определяются сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны проекта, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

На втором уровне устанавливаются количественные и качественные связи между отдельными элементами, выявленными на первом этапе.

Также необходимо оценить степень влияния угроз и возможностей на стратегию реализации проекта. На третьем уровне SWOT-анализа рассчитываются будущие затраты и доходы проекта от каждой из планируемых работ, дается количественная оценка вероятности возникновения дополнительных затрат и доходов. Полученные данные используются для предварительного обоснования целесообразности реализации проекта.

Во время диагностики реализуемости проекта необходимо ввести бюджетные ограничения исходя из укрупненных статей затрат по проекту, а также в большинстве случаев ограничить период реализации проекта.

На этапе инициации происходит выбор способа проектирования и реализации проекта, а также команды специалистов, которые будут управлять проектом от начала до конца. Необходимо также определить степень взаимодействия со всеми участниками проекта: каким образом будут подбираться поставщики материалов, какие работы целесообразно передать субподрядным фирмам, а какие выполнить собственными силами и др.

Принятие решений на индивидуальном уровне требует от руководителя умения решать проблемы, рисковать, признавать ошибки и формировать собственный стиль управления. Принятие решений на уровне организации требует прежде всего создания соответствующей среды и умения решать проблемы коллективно.

После анализа всех ключевых аспектов проекта, заключения о его реализуемости и эффективности для предприятия, принятия решения об инициации проекта переходят к его разработке и планированию.