Проектный офис как перспективный инструмент управления

Многие коммерческие компании и государственные организации сталкиваются с проблемой управления проектными работами. Постоянно повышающаяся глобальная конкуренция вызывает необходимость выработки и достижения стратегических целей, которые обеспечивают устойчивое развитие бизнеса. Поэтому все больше организаций переходят на проектные методы управления, которые позволяют добиваться намеченных результатов в определенные сроки. Актуальность проектного подхода к управлению только повышается с необходимостью одновременной реализации комплексных задач: запуск нового продукта, строительство нового объекта, проведение рекламной компании и прочие виды деятельности, удовлетворяющие требованиям проекта.

В выполнение проекта часто вовлечены специалисты из разных функциональных областей знаний, разных корпоративных или социальных культур, а также уровней образования, что привносит дополнительные сложности в управлении проектом (УП). Сегодня все больше организаций доверяют решение таких задач специалистам по администрированию проектов – проектным менеджерам.

Увеличение количества проектных менеджеров в компании и повышение их роли в управлении бизнес-процессами ставят логичный вопрос о необходимости объединения таких специалистов в отдельную структурную единицу. Ответ на этот вопрос в рамках существующего подхода к научной организации управления заключается в создании Офиса управления проектами (ОУП), или Project Management Office (PMO). Данная с татья освещает принципы функционирования ОУП и базируется на наиболее популярном в мире решении, предлагаемом Project Management Institute (США), – стандарте РМВОК; другие методики предлагают схожее решение¹.

Что такое Проект?

Для начала определим, что подразумевается под проектом. Помимо действий в рамках определенного направления проект отличается другими свойствами:

• -    Конечность : Проект имеет четкое начало и завершение, которое наступает при достижении цели проекта либо прекращении работ по проекту по воле заинтересованных в проекте лиц или под давлением обстоятельств вне их контроля. В основном цель проекта складывается из факторов содержания проекта и времени его выполнения;

• -    Уникальность продукта (результата) проекта: Конечным результатом проекта является созданный продукт, который поддается определению, измерению или иным способам обнаружения того, что результат достигнут. Результат может быть как вещественным (созданный документ, построенный завод), так и невещественным (развитая способность выполнить какую-то определенную работу);

• -    Последовательная разработка : Продукт проекта постоянно дорабатывается в ходе проектных работ, т.е. продукт не является четко оформленным понятием, зафиксированным на весь проект. По мере исследования и уточнения возможных/необходимых целей в ходе проекта параметры проекта конкретизируются и приобретают все больше определенных, часто количественных, критериев оценки.

Таким образом, проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов².

Эти свойства отличают проект от операционной деятельности, которая является повторяющимся процессом, не имеющим временных ограничений и призванным многократно воспроизводить идентичные продукты. В отличие от проекта, призванного достичь поставленную цель, операционная деятельность не имеет конечной цели и обусловливает обычное выполнение процессов в производстве, быту, управлении и т.д.

Концепция Офиса управления проектами (ОУП)

ОУП – это структурная единица организации, которая централизованно осуществляет координацию работ по всем проектам организации и объединяет профессиональных администраторов проектов. Проекты могут быть как связанные, так и несвязанные, а лишь объединенные общей функцией управления. Часто проекты группируют по схожим признакам, объединяют в портфели, программы.

К основным функциям ОУП относятся:

• -    построение, поддержание и совершенствование системы управления проектами организации: политика и процедуры УП, специальное программное обеспечение, внутренние регламенты, формы проектной отчетности и т.д.;

• -    поддержка проектных менеджеров и проектных команд в применении методик УП, реализации регламентирующих правил, повышении эффективности УП.

Важно отметить, что ОУП занимается только специфическими функциями, связанными непосредственно с администрированием проектов, и не выполняет работу по другим функциональным направлениям работ по проектам. Так, в обязанности ОУП не включаются функции:

• -    проведение инвестиционного анализа и бюджетирование предполагаемых проектов;

• -    непосредственное управление функциональными областями проектных работ, связанными с разработкой операционных планов, контролем их выполнения. Такие обязанности распределяются между участниками проектной команды, отвечающими за решение конкретных производственных задач по своей профессиональной специальности;

• -    выполнение заданий, которые являются прямой зоной ответственности отдельных функциональных подразделений, таких как закупки, правовое обеспечение, наем персонала, несмотря на то что такие функциональные области присутствуют в методике УП. Основной признак разграничения полномочий – ОУП осуществляет администрирование работы, а функциональные подразделения – ее выполнение.

Место ОУП в корпоративной структуре зависит от типа организации. По методам управления все организации можно разделить на 3 группы, характеристики которых представлены в нижеследующей таблице³.

Таблица

Сравнение типов структуры организации

Характеристика проекта	Функциональная организация	Матричная организация	Проектная организация
Полномочия менеджера проекта	Незначительно или нет	Низкий или средний уровень	Высокий уровень и почти полный контроль
Наличие ресурсов	Незначительно или нет	Низкий или средний уровень	Высокий уровень и почти полный контроль
Контроль за бюджетом проекта	Функциональный руководитель	Смешанный	Менеджер проекта
Роль менеджера проекта	Частичная занятость в проекте	Полная занятость в проекте	Полная занятость в проекте
Административный персонал проекта	Частичная занятость в проекте	Частичная занятость в проекте	Полная занятость в проекте

Из таблицы видно, что по мере добавления проектных методов и изменения структуры организации возрастает роль менеджера проекта и деятельность в организации концентрируются вокруг проекта, а не вокруг функционального менеджера и/или структурного подразделения. Соответственно растет значение ОУП в организации.

Применение ОУП

Несмотря на то что проекты непосредственно управляются менеджерами проектов, а выполняются проектными командами со специальными отраслевыми знаниями, ОУП призван обеспечить достижение цели проекта в разрезе содержания работ, расходов и времени выполнения проекта. В УП эти параметры получили условное название «тройное ограничение», которое подразумевает, что все 3 параметра должны постоянно согласовываться для успешного выполнения проекта.

Наиболее распространено применение ОУП для следующих задач:

• -    определять и адаптировать лучшие практики УП, разрабатывать корпоративные регламенты УП, устанавливать процедуры, принципы документооборота;

• -    координировать ресурсы всех проектов;

• -    выступать общей базой для накопления и передачи корпоративного опыта в УП;

• -    приобретать инструменты, необходимые для УП (программное обеспечение);

• -    обеспечивать своевременное применение проектного планирования, мониторинга и контроля на всех проектах;

• -    осуществлять компьютерную поддержку в администрировании проектов, чтобы проектные команды могли сконцентрироваться на выполнении функциональных задач;

• -    координировать управление коммуникациями как внутри проектов, так и между проектами;

• -    аккумулировать данные об общих и уникальных рисках всех проектов;

• -    осуществлять портфельный анализ проектов;

• -    поддерживать проектную культуру управления внутри организации.

Зона ответственности ОУП

Ответственность ОУП определяется на основании функций ОУП и может быть распределена по двум группам:

• 1.    Ответственность за построение и поддержание системы управления проектами:

• •    определять потребности в повышении квалификации проектных команд и своевременно организовывать учебные и тренинговые мероприятия;

• •    устанавливать и документировать процедуры УП;

• •    создать регламент определения приоритетов для выбора проектов и механизм применения этих приоритетов к планированию и контролю проектов;

• •    анализировать меняющиеся требования к программному обеспечению процессов УП и постоянно обновлять его;

• •    оценивать полезность новаций в области УП для корпоративного применения;

• •    разрабатывать стандарты, регламенты, кодировки и форматы документов;

• •    создавать шаблоны документов (устав, декомпозиция, сетевые графы, бюджеты и т.д.);

• •    аккумулировать и формировать базы данных фактических показателей выполнения проектов (продолжительность, использование ресурсов, расходы, показатели качества и др.);

• •    проводить аудит процессов УП и выполнять корректирующие процедуры.

• 2.    Ответственность за эффективное применение методов и регламентов УП в каждом проекте:

• •    координировать и обеспечивать корректность процессов инициации и планирования, осуществляемых проектной командой;

• •    координировать и обеспечивать корректность процессов контроля и внесения изменения, осуществляемых проектной командой;

• •    вносить в базы данных информацию о плановом и фактическом выполнении проектов;

• •    применять специальное программное обеспечение для УП, выполнять анализ исполнения планов проектов, готовить проектную отчетность;

• •    анализировать технические, административные и ресурсные взаимосвязи между проектами;

• •    выполнять агрегирование трудовой нагрузки, расходов и денежных потоков по всем проектам.

Требования к ОУП

Как и большинство нововведений, переход на проектное управление организацией связан с множеством трудностей. Практика показывает, что среди них на первое место часто выступает сопротивление коллектива. Не редкостью является ситуация, когда менеджер проекта понимает, что у него очень мало союзников в компании. Спонсорами проведения политики проектного управления могут выступить собственники и менеджеры, хотя последние также могут оказаться в числе противников проектного управления. С учетом такой особенности внутренней атмосферы компании, где внедряется или недавно было внедрено проектное управление, необходимо определить набор обязательных условий, выполнение которых способно обеспечить положительный эффект деятельности ОУП.

Практика применения ОУП к администрированию проектов в организации будет эффективной, если выполняются следующие требования:

руководство компании должно проявлять настойчивость в использовании ОУП в работе компании, планомерно проводить политику приоритета проектного управления и контролировать ее исполнение;

ОУП должен напрямую подчиняться руководителю и коллегиальному органу управления, который осуществляет патронаж ОУП;

ОУП должен быть укомплектован персоналом, обладающим набором следующих профессиональных и личных характеристик:

• •    знание методов проектного планирования и контроля;

• •    знание специального программного обеспечения для УП (MS Project);

• •    опыт внедрения и интеграции программного обеспечения по УП;

• •    общие знания о бизнесе, его внутреннем и внешнем окружении, корпоративной культуре;

• •    коммуникабельность;

• •    организация групповой работы;

• •    аналитические способности;

• •    дисциплинированность как личностное качество;

• •    внимание к деталям;

ОУП должен быть укомплектован необходимым оборудованием и программным обеспечением.

Заключение

Все проекты независимо от их размера и сложности имеют 3 основных измерителя, известные как «тройное ограничение»:

время : способность укладываться во временные рамки проекта;

стоимость : выполнение бюджета расходов ресурсов проекта (человеческие ресурсы, оборудование, деньги и т.д.);

содержание : определенный результат, отраженный в решении начать проект.

Качество проекта определяется степенью уравновешивания всех этих параметров. Проекты с высоким качеством обеспечивают получение требуемого продукта, услуги или результата в соответствии с содержанием проектных работ, в пределах установленных бюджета времени и расходов. Обеспечение этой задачи ложится на менеджеров проектов и ОУП.

Практика показывает, что деятельность ОУП обеспечивает удовлетворительные результаты по параметрам качества проекта, если поддержка деятельности ОУП осуществляется на трех уровнях управления:

руководство должно настойчиво требовать применения проектного подхода;

менеджеры проектов как сотрудники ОУП должны иметь полномочия и активно их использовать для распределения ресурсов по проектам;

члены проектных команд должны обладать рабочим объемом знаний по УП, достаточным для понимания процессов УП, структурного понимания регламентов УП и выполнения работы в рамках установленных процедур.