Проекты и инициативы в развитии бизнеса

Инициатива - это предложение, которое представляет собой абстрактное видение того, как компания должна развиваться и как это видение может быть реализовано. Стратегические инициативы работают на трех уровнях - учитывают видение компании, сигнализируют о преимуществах за интересованных сторон и работают над развитием компании, согласовывая ее различные сегменты. Другими словами, стратегические инициативы - это инструмент, который помогает реализовать стремления компании - берет абстрактное и делает его практичным, применяя в реальных ситуациях. В этом смысле стратегическая инициатива - это больше, чем проект, скорее, ряд взаимосвязанных проектов. Стратегические инициативы не направлены на то, чтобы быть самодостаточными - они создаются для получения максимальной отдачи от различных проектов бизнеса.

Проект является частью большой программы или стратегии. Хотя проекты могут иметь и самостоятельные цели, их создание и завершение влияет на общую эффективность компании. Отдельные проекты также могут зависеть друг от друга в достижении более широкой цели, выходящей за рамки их собственных целей. Проекты, как правило, имеют краткосрочные цели, которые сосредоточены на текущей задаче. В то время как стратегическая инициатива оценивает такие тенденции, как рост в определенной области доходов, проект включает конкретные параметры прогресса, например, своевременное завершение технологической модернизации.

Современные компании могут иметь множество различных отделов и подразделений, что затрудняет обеспечение понимания сотрудниками миссии и видения компании. Создание стратегической инициативы - это один из способов донести бизнес-цель до всех сотрудников компании. Это также может привести к возникновению сотрудничества между отделами в определении набора проектов для достижения общей цели [1]. Независимо от того, создаются стратегические инициативы для всей компании или отдельной команды, необходимо помнить о том, что тип выбранной инициативы будет определять конечную цель, этапы, стратегии и ключевые показатели эффективности. Рассмотрим несколько видов инициатив:

• -    инициативы роста. Если рост бизнеса является одной из основных целей компании, то инициатива роста - хороший способ начать продвижение. Объем и результат будут зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для стартапов инициатива в области продаж или маркетинга может вывести компанию на восходящую траекторию, даже если у нее ограничен-

• ный ассортимент товаров или услуг. Если организация уже хорошо зарекомендовала себя, то можно рассмотреть инициативу по расширению, направленную на увеличение клиентской базы, доли рынка или доходов;

• -    инициативы по решению проблем -это один из способов исправить сложную ситуацию. Такие инициативы обычно имеют относительно небольшой масштаб и короткие сроки, а также могут помочь точно определить основные моменты, которые в первую очередь вызывают проблему. Например, если команда проекта постоянно не соблюдает сроки, можно создать инициативу по тайм-менеджменту, чтобы обеспечить своевременное выполнений задач. Вехи могут включать планирование, первоначальную концепцию, выбор материалов, выбор поставщиков, тестирование и доработку. Распределение более мелких целей проекта заставляет команду предпринимать последовательные действия, что развивает навыки тайм-менеджмента. Если отслеживать ключевые показатели эффективности, то можно обнаружить, что срыв сроков происходит из-за того, что поставщикам требуется больше времени, чем ожидалось, для предоставления предложений и соответствующим образом скорректировать сроки проекта, чтобы решить проблему;

• -    конкурентные инициативы - помогают сохранить или улучшить позиции компании на рынке. Необходимо рассмотрите этот тип инициативы, если требуется: увеличить количество инноваций; «отвоевать» долю рынка у конкурентов; защитить существующую позицию.

Отдельно стоит рассмотреть проблему «излишка» проектных инициатив. Руководители, как правило, выделяют знаковые для себя инициативы и стараются обеспечить ресурсы для их реализации через «устные» соглашения со своими коллегами, что приводит к формированию списка проектов, которые, скорее всего, никогда не будут завершены. Этот процесс наблюдается даже после прекращения финансирования, потому что у руководителей могут быть свои локальные бюджеты [2].

При объявлении запуска проектов для решения части крупной проблемы, резуль- татом может стать множество инициатив, ни одна из которых в итоге не устранит корень проблемы. Например, иногда компании вкладывают значительные средства в обучение сотрудников, не учитывая практическую ориентированность такого обучения, а потом не видят смысла внедрять новые навыки сотрудников в повседневные процессы. Также компаниям часто не хватает средств для остановки существующих проектов. Это происходит из-за отсутствия графика завершения работ и из-за того, что трудно определить момент, когда они должны быть закрыты. Проект, возможно, был важен для компании при запуске, но через некоторое время старое обоснование перестало работать, а финансирование и работа продолжаются.

Признание того факта, что наблюдается перегрузка, является важным шагом, после которого руководители высшего звена должны предпринять определенные действия. Однако часто они прибегают к стратегиям, которые либо вовсе не дают эффекта, либо затрудняют решение проблемы. Например, одна из стратегий состоит в том, чтобы расставить приоритеты по подразделениям и функциям персонала. Руководители отделов отчетливо понимают приоритетные проекты в своей области, однако они не видят общего воздействия этих проектов на компанию. Например, основной стратегический целью может быть принятие новой программы расходов в компании. Однако даже если это правильное решение для компании, внедрение новой системы в подразделениях методом проб и ошибок добавляет нагрузку на персонал. Следует избегать перемен ради перемен. Необходимо думать о том, как эффективно использовать идеи с учетом целей организации [3].

Руководителям высшего звена также следует подробно обсудить потребности в рабочей силе, ресурсах и предстоящих инициативах через руководителей отделов и подчиненных - такое открытое общение может иметь решающее значение. В то же время необходимо адекватно воспринимать конструктивную обратную связь.

Для борьбы с избытком инициатив в компании необходимо выполнить несколько условий:

• -    определить реальное количество текущих проектов в компании;

• -    оценить бизнес-потребность, необходимый бюджет, ресурсы всех проектов;

• -    внести предложение об установлении конкретных сроков окончания финансирования каждого проекта, чтобы они не поглощали ресурсы;

• -    довести до сведения команд, что прекращение проекта не означает, что он был

неудачным или не принес никакого результата. Акцент необходимо сделать на том, что компании необходимо ограни- ченное количество проектов, которые можно запустить в работу.

Таким образом, следует уделять пристальное внимание тому, когда и как компания запускает проекты и контролировать время, необходимое для их реализации, а компаниям, которые уже перегружены работой, следует сосредоточиться на преимуществах снижения проектной инициативности.