Профессиональные роли менеджера по персоналу: современный взгляд

HR-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые HR-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно произвести по-разному, в зависимости от выбранной роли [1, с. 45].

Выбранная HR-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация – своего рода паутина взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. HR-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли [10, с. 72].

• 1.    «Защитник сотрудников» – такой HR-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него, и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние.

• 2.    «Эксперт в администрировании» – это политик процедур, программ стимулирования, контактов. В этом случае HR-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период её стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что помогает решать возникающие проблемы, но одновременно может способствовать возникновению культурных проблем. Поскольку такой HR-менеджер ориентирован на эффективность, он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.

• 3.    «Стратегический партнер» – это такой HR-менеджер, который максимально лоялен к топ-менеджменту компании. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе её лидеров. Так же, как финансовому директору и директору по продажам, ему очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского HR-менеджера выгодно для организации, а минусом является то, что он может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса [6, с. 57].

• 4.    «Профессионал и лидер организационного развития» – это HR-менеджер, поведение которого лояльно к реализуемой им профессии. Он входит в коллектив HR-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует её и выступает на стороне интересов HR-функции как в своей компании, так и в других. Такой HR-менеджер является инициатором инновационных изменений, видя в них не только организационный, но и социальный контекст [9, с. 43].

Отечественные HR-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль. Многие российские HR-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и компетенций, однако одной из важнейших задач HR-менеджера является умение распознавать и исполнять свою роль в компании.

На фоне глобализации бизнеса для HR-менеджера изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и HR-менеджеру.

Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, т.к. они часто не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.

Концептуально к вопросу компетентности менеджера по персоналу можно подойти, используя трехэлементный каркас, который включает в себя знание бизнеса, предоставление внутренних услуг и управление процессами изменения компании (рис. 1).

Как видно из рисунка, компетентность в каждой области содействует в различных способах повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности менеджера по персоналу, знание практик управления кадрами – 23%; управление изменениями – 41%.

Рисунок 1 – Компетентность менеджеров по персоналу (по данным опроса 12 689 компаний) [3, с. 41]

Таким образом, можно утверждать, что знание бизнеса позволяет кадровику профессионально присоединиться к команде управления, практики управления помогают профессионалу содействовать эффективному функционированию компании, руководство изменениями помогает менеджерам реализовывать стратегии.

На основе классификации ролей, которую предложил Э. Шайн, исследователи разработали несколько её модификаций. В соответствии с новыми ролями HR-менеджера, предложенными Парсоном, его функциональные обязанности распределяются следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 – Функциональные обязанности HR-менеджера с учётом новых ролей [4, с. 94–100]

Стратегическое партнерство	Операционный менеджмент
1.    Разработка HR-стратегии в соответствии с потребностями в изменениях. 2.    Развитие нового поколения лидеров. 3.    Выявление новых бизнес-стратегий. 4.    Снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками. 5.    Расстановка приоритетов с учётом HR-потребностей. 6.    Изменение организационной структуры с учётом стратегических целей. 7.    Понимание потребностей бизнеса в талантах	1.    Оценка вовлечённости сотрудника. 2.    Трансляция корпоративной культуры сотрудникам. 3.    Трансляция политики компании сотрудникам. 4.    Обеспечение соответствия HR-программ корпоративной культуре компании. 5.    Отслеживание трендов в поведении сотрудников

Продолжение табл. 1

Медиатор	«Скорая помощь»
1.    Улаживание конфликтов, связанных с внутренней конкуренцией сотрудников. 2.    Улаживание конфликтов между сотрудниками. 3.    Улаживание конфликтов между менеджерами. 4.    Решение политических проблем при реализации бизнес-планов. 5.    Поддержка организационных изменений	1.    Готовность к сложным ситуациям. 2.    Быстрый отклик на недовольство сотрудника. 3.    Быстрые ответы на вопросы линейных менеджеров. 4.    Разрешение критических ситуаций с сотрудниками. 5.    Разрешение критических ситуаций с менеджерами

В статье авторами предложена сравнительная характеристика HR-бизнес-партнера в западных компаниях и HR-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях (табл. 2).

Таблица 2 – Функциональные обязанности HR-бизнес-партнера в западных компаниях и HR-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

Функциональные обязанности HR-бизнес-партнера в западных компаниях

Функциональные обязанности HR-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

1.    Контроль над внедрением HR-политик и процедур в компании. 2.    Работа с менеджментом компании по планированию и внедрению HR-программ, обеспечивающих поддержку бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 3.    Управление полным циклом работы с персоналом (рекрутмент, управление талантами и изменениями, вознаграждение и др.). 4.    Внутренние коммуникации. 5.    Управление локальными HR- проектами

1.    Организация и ведение процесса подбора персонала. 2.    Участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. 3.    Формирование еженедельных, ежемесячных, годовых отчётов по подбору персонала. 4.    Ведение программ адаптации персонала для новых работников. 5.    Контроль прохождения сотрудниками испытательного срока. 6.    Ведение процесса оценки персонала. 7.    Участие в разработке планов по обучению сотрудников компании

Данные таблицы 2 позволяют нам увидеть существенную разницу в двух подходах. В российских компаниях HR-ориентация на процедуры и сервис, в западных – на бизнес-цели и бизнес-процессы [7, с. 53].

К ключевым показателям эффективности HR-менеджера можно отнести:

показатели вовлеченности (рис. 2), показатели удовлетворенности работой HR-бизнес- партнера, бизнес-показатели.

Рисунок 2 – Модель вовлечённости Hewitt [5, с. 103]

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

Далее представлены основные роли HR-менеджера (рис. 3).

ОСНОВНЫЕ РОЛИ HR-МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ

АДМИНИСТРАТОР (документооборот, обеспечение правил и процедур)

ПЕРСОНАЛУ, СОВЕТНИК, ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ (функция поддержки)

Рисунок 3 – Основные роли HR-менеджера [2, с. 27]

(представитель топ-менеджмента, обеспечивающий организационные изменения)

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причём значимость сферы действия этих факторов всё ещё остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов [8].

ХХI век – век человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше особое внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.