Психологические факторы управления региональным финансовым механизмом

Финансовый механизм региона представляет собой не только систему нормативно регулируемых процедур формирования, распределения и использования финансовых ресурсов, но и сложный управленческий процесс, в котором ключевую роль играют субъективные и психологические факторы. На фоне усложняющейся экономической среды и растущей нестабильности регионального развития особую актуальность приобретает анализ нематериальных детерминант эффективности управленческих решений, в том числе установок, ожиданий, мотиваций и коммуникативных стратегий управленцев.

Современные исследования в области поведенческой экономики и психологии управления демонстрируют, что иррациональность принятия решений, влияние когнитивных искажений, эмоциональная реактивность и недостаточная рефлексия управленцев могут существенно снижать результативность региональной финансовой политики. При этом традиционные модели управления, опирающиеся исключительно на экономические и правовые параметры, оказываются недоста- точными для объяснения вариативности и эффективности решений, принимаемых органами власти субъектов РФ.

Особое внимание в рамках данной статьи уделяется роли психологических установок управленцев, уровня организационной культуры, формальной и неформальной коммуникации в административных структурах, а также механизмам формирования доверия в системе межведомственного взаимодействия. Предлагается комплексная оценка психологических факторов на основе эмпирических данных и представлена интерпретация их влияния на результативность финансового управления в регионах, в частности – на примере Краснодарского края.

Результаты исследования

Поведенческие аспекты управления региональными финансами

Анализ действующих практик управления региональными финансовыми механизмами показал, что в большинстве субъектов Российской Федерации до сих пор доминирует технократический и формально-нормативный подход к бюджетному регулированию, кото- рый практически не учитывает влияние поведенческих и организационно-психологических факторов. Между тем, как показывают исследования в области поведенческой экономики и психологии управления, такие факторы оказывают системное влияние на весь цикл финансового планирования – от стратегического прогнозирования до исполнения бюджетов и оценки эффективности программ.

Прежде всего, особую роль играют когнитивные искажения , проявляющиеся в условиях неопределённости, дефицита информации и высокой административной ответственности. Среди них:

• -    Эффект якорения - при бюджетном планировании регионы часто опираются на показатели предыдущих лет, несмотря на изменение социально-экономической ситуации;

• -    Эффект чрезмерной самоуверенности -переоценка управленцами устойчивости региональной доходной базы ведёт к завышению планов по расходам;

• -    Консервативное искажение - предпочтение стабильности над изменениями приводит к отклонению от прогрессивных инструментов финансового управления.

Не менее значимым является фактор организационного доверия , который определяет способность управленческих структур к сотрудничеству, делегированию и обмену информацией. Недостаток доверия между уровнями власти (регион – муниципалитет), между департаментами внутри администрации, а также между властью и гражданским обществом приводит к тому, что стратегические решения принимаются в условиях слабо согласованных интересов, что снижает их эффективность и легитимность.

На рисунке ниже приведен график, который показывает положительную корреляцию между уровнем внутриорганизационного доверия и эффективностью исполнения региональных программ.

Уровень доверия (0-100)

Рис. 1. Корреляция между доверием и эффективностью [3]

Анализ управленческой среды в регионах показал также существенные различия в преобладающих стилях лидерства. В ряде субъектов (например, в Кемеровской области и некоторых северокавказских регионах) преобладают директивные и формализованные модели управления, в которых инновационные подходы к бюджетированию практически отсутствуют. В то же время, такие регионы как Татарстан, Ленинградская и Белгородская области продемонстрировали наличие гибких моделей взаимодействия, развитых практик стратегических сессий и форм участия общественности в бюджетных процессах.

На рисунке 2 представлено распределение средних значений эффективности исполнения региональных программ в зависимости от преобладающего стиля управления. Кооперативный стиль демонстрирует наивысшую результативность (81%), тогда как авторитарный – наименьшую (58%).

Рис. 2. Влияние стиля управления на эффективность реализации программ [3]

Эмпирическая база и расчеты

Эмпирическое исследование базировалось на комбинации количественных и качественных методов. Использование шкал оценки внутриорганизационного доверия (по модели Э. Эдмондсон), адаптированных шкал когнитивных установок, а также опросов с открытыми вопросами позволило выявить не только степень распространенности поведенческих факторов, но и их реальное влияние на управление финансовыми потоками в регионах.

На рисунке 3 представлена разность между уровнем эффективности исполнения программ и уровнем доверия внутри управленческих команд. Этот показатель иллюстрирует, насколько организационный климат соответствует результативности: положительные значения указывают на «переисполнение» относительно доверия (например, в Свердловской области), а отрицательные – на скрытые барьеры, несмотря на благоприятные условия (как в Краснодарском крае).

Рис. 3. Разница между эффективностью и уровнем доверия по регионам [3]

Таблица.

Регион	Преобладающий стиль	Уровень доверия (0-100)	Исполнение программ (%)	Комментарии
Краснодарский край	Административносмешанный	63	68	Отмечены барьеры в комму никации между ведомствами
Татарстан	Кооперативный	79	84	Высокий уровень участия бизнеса и НКО
Свердловская обл.	Инновационно-адаптивный	72	78	Эффективная    реализация ГЧП и Целевых программ
Кемеровская обл.	Авторитарный	51	52	Доминирует   директивный стиль, слабая обратная связь

В таблице объединены показатели стиля управления, уровня доверия и результативности реализации финансово-инвестиционных программ.

На основе расчётов коэффициента корреляции Спирмена между уровнем доверия и эффективностью программ получено значение р = 0,74 при p < 0,01 , что указывает на статистически значимую положительную связь.

Дополнительно была произведена кластеризация регионов по двум осям: «психологическая зрелость управленческой команды» (по интегральному индексу из 5 шкал) и «эффективность бюджетного исполнения». Регионы с высокой зрелостью (балл >75) демонстрировали не менее чем на 22% более высокий уровень исполнения региональных программ по сравнению с регионами с низкими значениями (балл <60).

Графически зависимость можно представить следующим образом:

• -    Регион A (высокое доверие, высокий результат)

• -    Регион B (среднее доверие, средний результат)

• -    Регион C (низкое доверие, низкий результат)

Таким образом, структурное качество управленческих коммуникаций, степень адаптивности команд и уровень осознанного лидерства определяют не только процесс принятия решений, но и их финансовоэкономический эффект.

Кейсовый анализ: практики и примеры

В качестве примера положительной трансформации управленческих установок можно рассмотреть опыт Белгородской области, где в 2021–2023 гг. были внедрены практики «управления через ценности». В рамках программ развития управленческих компетенций было обучено свыше 300 региональных служащих, а уровень доверия внутри ключевых департаментов вырос с 58 до 73 баллов по шкале Эдмондсон, что сопровождалось ростом доли завершённых в срок инвестиционных проектов с 61% до 82% [1,2].

В Краснодарском крае подобные практики пока развиваются точечно: например, в департаменте инвестиций с 2022 года действует пилотная инициатива по внутриорганизаци-онному наставничеству, однако системность и масштабность этих изменений пока ограничены.

Практические рекомендации

Учитывая выявленное влияние психологических факторов на результативность финансового управления в российских регионах, особенно в условиях социальной и экономической неопределённости, возникает необходимость в системном преобразовании управленческой практики. Ниже представлены рекомендации, сгруппированные по направлениям институционального, организационноповеденческого и кадрового развития.

• 1.    Развитие институциональных основ учёта поведенческих факторов в управлении

  • 1.1.    Внедрение стандартов организационной диагностики управленческого климата в органах региональной власти. Это предполагает регулярную оценку параметров внут-риорганизационного доверия, горизонтальных коммуникаций, лидерских установок и готовности к делегированию. Например, может использоваться адаптированная модель Эдмондсон с ежегодной аттестацией команд по шкале «психологической безопасности».

  • 1.2.    Создание единых цифровых платформ обратной связи между администрацией региона, населением и представителями бизнеса. Такие инструменты позволяют не только повысить качество коммуникаций, но и форми-

• руют контекст публичной ответственности, способствующий росту доверия как горизонтального (внутри команд), так и вертикального (между населением и властью).

• 1.3.    Формализация поведенческих KPI в системе стратегического управления. Помимо традиционных показателей результативности (доходы, выполнение программ, инвестиции), предлагается внедрить метрики вовлечённости персонала, качества межведомственного взаимодействия и уровня клиентской удовлетворённости по бюджету участия, субсидиям и пр.

• 2.    Усиление организационно-поведенческого компонента в управлении

  • 2.1.    Институционализация механизмов горизонтального взаимодействия: формирование проектных офисов и кросс-функциональных рабочих групп, включающих представителей всех ключевых департаментов (финансового, инвестиционного, планирования, цифрового развития и др.), чтобы обеспечить комплексность финансовых решений и согласованность действий.

  • 2.2.    Проведение регулярных стратегических сессий и рефлексивных семинаров, в которых участники будут оценивать как результаты текущих решений, так и неявные психологические барьеры, возникшие в процессе. Такие практики (как показал кейс Татарстана) способствуют формированию доверительной атмосферы и выявлению скрытых ресурсов управленческой эффективности.

  • 2.3.    Модернизация внутриорганизационной культуры через ценностные модели управления. Примеры внедрения «управления через ценности» (value-based management) демонстрируют рост уровня инициативности сотрудников и снижение текучести кадров, что прямо связано с эффективностью использования бюджетных ресурсов на уровне региона.

  • 2.4.    Введение систем наставничества и «психологического коучинга» в управленческой вертикали. Наставничество старших по отношению к младшим управленцам (особенно в инвестиционных департаментах) позволяет не только повысить профессиональную преемственность, но и развивать эмпатию, лидерство и навыки ситуационного управления.

• 3.    Повышение качества кадровой политики в региональных структурах

  • 3.1.    Разработка новых моделей оценки компетенций управленцев, включающих в себя поведенческие индикаторы: уровень толерантности к неопределённости, склонность к командной работе, склонность к системному мышлению, готовность к конструктивной критике и способность к обучению.

  • 3.2.    Обязательная сертификация региональных управленцев в области поведенческой экономики и прикладной психологии управления. Это может быть реализовано через программы дополнительного образования совместно с вузами и академиями госслужбы, аналогично программам подготовки в School of Government (Великобритания) или ENA (Франция).

  • 3.3.    Интеграция данных оценки психологических профилей в систему кадрового резерва и ротации, что позволит формировать сбалансированные управленческие команды и минимизировать риски конфликтов, особенно в условиях антикризисного управления и реструктуризации бюджета.

• 4.    Укрепление взаимодействия с внешними заинтересованными сторонами

  • 4.1.    Поддержка механизмов участия граждан в бюджетировании, включая бюджет участия, инициативное бюджетирование и платформенные модели распределения субсидий. Активное вовлечение населения способствует не только лучшему учёту локальных потребностей, но и росту институционального доверия.

  • 4.2.    Создание деловых консультативных советов при финансовых департаментах субъектов РФ. Такие советы, в которые входят представители предпринимательского сообщества, академических кругов и общественных объединений, формируют пространство открытого обсуждения и обеспечивают психологическую легитимацию финансовых решений.

Заключение

Комплексное исследование показало, что психологические и поведенческие факторы играют системообразующую роль в управлении региональным финансовым механизмом. Пренебрежение этими аспектами приводит к снижению адаптивности управленческих решений, стагнации бюджетных процессов и потере доверия со стороны ключевых стейк- холдеров – от представителей бизнеса до населения.

На примере Краснодарского края продемонстрировано, как даже при наличии развитой институциональной инфраструктуры эффективность финансового управления может быть ограничена недостаточной управленческой рефлексией, низкой горизонтальной координацией и доминированием директивных стилей взаимодействия. При этом опыт субъектов-лидеров показал, что системная работа с психологическим измерением управления позволяет достичь не только более высоких показателей реализации программ, но и обеспечить устойчивость финансовой системы региона в условиях неопределённости.

Таким образом, интеграция психологических инструментов в процессы принятия решений на уровне субъекта РФ является необходимым условием модернизации управления финансами и повышения инвестиционной привлекательности регионов.