Пути повышения эффективности системы управления на основе методов реинжиниринга

Способность руководства организаций принимать экономически обоснованные перспективные решения на микроэкономическом уровне очень важна для предпринимателей. Не менее важна она и для государства в целом. Одной из главных экономических причин затянувшихся кризисных процессов является отсутствие роста финансовых результатов микроэкономических структур, а также способов улучшения их финансового состояния. В свою очередь, данное условие ограничивает суммы налогов из прибыли, подлежащие отчислению в бюджет, что лишает государство возможности финансировать многие важнейшие статьи бюджетных расходов. Поэтому изыскание резервов повышения эффективности работы организаций их руководством позволит не только улучшить финансовое положение, повысить финансовую устойчивость микроструктур, но тем самым будет способствовать оздоровлению экономики страны в целом, налаживанию механизма государственного финансового управления, бюджетного финансирования и, следовательно, преодолению кризисных явлений.

Для того чтобы сохранять и повышать финансовую устойчивость, руководству необходимо оценивать работу организации в перспективе и принимать решения с точки зрения их влияния на возможные изменения в будущем.

Управление эффективностью бизнеса (УЭБ) – относительно новая концепция управления, обозначающая целостный, процессно-ориентрированный подход к принятию управленческих решений, направленный на повышение способности компании оценивать свое финансовое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения владельцев, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления. Любая концепция управления может вызвать всеобщий интерес, если она эффективна с точки зрения практического применения.

Каковы источники эффективности? Во-первых, бизнес-единицы компании начинают работать более плодотворно, потребляя меньшее количество ресурсов для достижения своих целей. Во-вторых, повышается продуктивность работы управленческих команд, действующих внутри своих бизнес-единиц, при этом снижается необходимость создавать избыточные управленческие звенья и функции. В-третьих, менеджеры разных бизнес-единиц начинают взаимодействовать как партнеры более слаженно, объединяя свои усилия для достижения общих целей.

Любая управленческая концепция хороша настолько, насколько она позволяет решать насущные проблемы реального бизнеса. Исследования показывают, что применительно к УЭБ можно выделить семь проблемных областей управления:

• -    рассогласование стратегии и текущей деятельности;

• -    локальность оптимизации;

• -    низкая оперативность реагирования;

• -    низкая надежность управленческих решений;

• -    низкие темпы улучшений;

• -    скрытые знания;

• -    недостижение поставленных целей.

Деятельность любой части (бизнес-единицы, подразделения) компании должна способствовать решению задач, стоящих перед ней в целом. Но, к сожалению, так бывает далеко не всегда. Любое подразделение имеет свои интересы, и чаще всего они лишь частично соответствуют интересам компании. В результате постоянно возникают ситуации, подобные той, которая описана в известной басне про лебедя, рака и щуку. Ресурсы расходуются впустую, эффективность падает. Ситуация еще более усугубляется, если стратегический план время от времени корректируется с учетом постоянно меняющихся экономических условий. В этом случае УЭБ позволяет сфокусировать внимание менеджеров всех уровней и всех подразделений на достижении глобальных целей, стоящих перед всей компанией. Теоретики УЭБ назвали это свойство «Стратегическим фокусированием» [1]. Глобальные цели «распределяются» по всей организации и пронизывают все подразделения. Конечно же, подразделения, как и раньше, будут преследовать свои локальные цели, но теперь эти цели будут полностью соответствовать генеральной линии высшего руководства. Вполне естественно, что руководитель любого подразделения стремится оптимизировать состояние дел на своем участке. Но даже в условиях, когда внимание всех локальных менеджеров сфокусировано на одних и тех же стратегических задачах, может сложиться ситуация, когда «локальная оптимизация» происходит (осознанно или нет) за счет других подразделений. Заметим, что это главная причина провала многих проектов внедрения систем управления, основанных на ключевых показателях эффективности.

УЭБ подходит к данной проблеме с позиций так называемого коллаборативного управления [2], путем подробного описания взаимосвязей между различными бизнес-единицами и их процессами управления. Отношения сотрудничества не просто провозглашаются, они имеют вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами становятся экономически выгодно, поскольку в условиях кооперации затраты на управление снижаются, в результате чего каждое подразделение повышает свои шансы на успех.

Даже если организация «стратегически сфокусирована», и в ней налажены отношения сотрудничества, процесс управления может быть существенно осложнен наличием бюрократических процедур. Это, прежде всего, свойственно организациям, построенным по «административно-командному» принципу. Концепция УЭБ, наоборот стремится к наиболее быстрому реагированию на возникающие ситуации, что важно при работе в изменчивых, конкурентных ранках. Необходимо отметить, что быстрота реагирования достигается за счет не только скорости принятия решений, но и децентрализации процесса управления, делегирования полномочий и повышения ответственности сотрудников. Чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, менеджер должен владеть адекватной информацией, причем эта информация должна быть доступна в форме, удобной для анализа. Критериями качества управленческой информации являются своевременность, точность, последовательность, контролируемость. Без качественной информации любое решение или план не смогут считаться обоснованными, а менеджеру приходится работать «на ощупь», полагаясь главным образом на свою интуицию. С точки зрения УЭБ, решения должны быть основаны на фактах, что достигается путем использования обработанных и проанализированных данных, полученных из надежных, контролируемых источников. В этом отношении принципы УЭБ соответствуют подходам, заложенным в системах делового интеллекта. Хороший менеджер всегда ищет пути наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и возможностей. Одним из методов, хорошо зарекомендовавших себя на практике, считается моделирование различных сценариев (анализ «что, если»). Тем не менее, зачастую это удается сделать лишь на уровне отдельного подразделения или бизнес-единицы. Бизнес генерирует огромное количество информации, большая часть которой скрыта от людей, способных эффективно ее использовать. Часто важная информация оказывается погребенной где-то в недрах электронных таблиц, причем сам факт ее существования бывает известен только ее создателю. В результате ценная информация, хранимая одним менеджером, становится недоступной для других, а при переходе сотрудника на другой участок накопленные им знания оказываются потерянными для преемников [3].

УЭБ предусматривает прозрачность информации путем документирования и каталогизации всех видов управленческой информации, включая неструктурированные данные. В результате информация становится доступной и может быть получена с применением стандартных процедур и с детализацией, достаточной для принятия решений.

Даже самые лучшие планы и самые правильные решения становятся бесполезными, если они не приносят реальных результатов.

Одна из современных управленческих методик, основанная на совокупности идеологии и программного обеспечения управления бизнес-процессами – Business Process Management (BPM) [2]. Подход BPM – это нацеленность на результат. Этот результат достигается путем трансформации стратегий и целей в конкретные действия, с последующим доведением конкретных заданий до конкретных исполнителей. В случае изменения обстановки планы не утрачивают своей реалистичности, поскольку система управления способна фиксировать текущее состояние в режиме реального времени и моделировать предстоящие действия. При этом достигается полная интеграция управления, поскольку BPM предусматривает тесное взаимодействие с операционными системами управления, такими как ERP-система управления ресурсами предприятия.

Таковы основные «области улучшений», достигаемых путем практического применения концепции BPM. Нетрудно заметить, что все эти области так или иначе связаны между собой, и улучшение в какой-либо одной из них, как правило, позитивно сказывается и в других.

Следует отметить, что перечисленные «области улучшений» свойственны и другим подходам, например концепции управления ресурсами предприятия – ERP. Эффект от внедрения ERP-систем также достигается и за счет интеграции, и за счет отношений сотрудничества, и за счет оперативности и надежности управленческих решений. В том, что разные концепции управления имеют общие «области улучшения» [4], нет ничего удивительного. Более того, это лишний раз подчеркивает комплексность современного менеджмента. Но в то же время есть и важное отличие, лежащее в области стратегической составляющей процесса управления, – ориентация на глобальные цели компании. Именно BPM использует в качестве отправной точки глобальные, стратегические цели, позволяет трансформировать их в реальные действия, а затем обеспечивает регулярный мониторинг этих действий и анализ достигнутых результатов.

Потенциальные улучшения в семи перечисленных проблемных областях весьма важны, особенно с точки зрения владельцев или акционеров компании, поскольку результатами являются повышение рентабельности, снижение рисков и повышение общей конкурентоспособности предприятия.

Финансовый департамент, возглавляемый финансовым директором, имеет к BPM особое отношение. Как известно, финансы предприятия нуждаются в особом контроле и защите от возможных рисков. С другой стороны, они должны активно работать, поскольку играют заметную, подчас первостепенную роль в деятельности компании, особенно в сложных экономических условиях.

Контроль – это, прежде всего, защита от возможных рисков. В этой части BPM обеспечивает целый ряд средств, направленных на усиление контроля и повышение прозрачности предприятия, что дает финансовому департаменту возможность эффективно выявлять риски и управлять ими. BPM выстраивает процессы управления так, чтобы они были контролируемы и чтобы полномочия участников процесса были в разумной степени ограничены. Кроме того, повышается прозрачность компании: менеджеры полностью владеют информацией о своих целях, планах, достигнутых показателях, а также о моделях своего бизнеса и результатах экономического анализа. Прозрачность бизнеса способствует росту эффективности работы департамента внутреннего аудита – сотрудников, которые обязаны контролировать риски, по мере возможности устранять их источники и смягчать последствия.

Однако роль BPM в деятельности финансиста не ограничивается лишь снижением рисков, так как эта система ориентирована на глобальные цели и эффективность бизнеса, а среди критериев эффективности ведущую роль играют финансовые показатели. В то же время известно, что хороший финансовый департамент – это тот, который умеет эффективно взаимодействовать с операционными подразделениями, поэтому прозрачность и управляемость дают финансистам новые возможности. Таким образом, в части сохранности активов (защиты от рисков) и в части созидательной деятельности (участия в корпоративном управлении) ВРМ-система является для финансиста весьма эффективным инструментом.

Существует целый ряд причин, почему ВРМ-решения эффективны именно в наши дни. Одна из них – изменчивость экономической среды, сопровождающая глобализацию мировой экономики, повышение динамичности бизнеса и усиление конкуренции. Происходит изменение правил, которые применялись в течение десятилетий, клиенты становятся более разборчивыми, появляются новые конкуренты, предлагающие новые решения. Все эти процессы затрагивают и Россию.

Так или иначе, современный бизнес требует быстроты принятия решений и повышенной гибкости. Единственный выход – то самое «коллаборативное управление», при котором делегирование полномочий и ответственности сочетается с ориентацией на достижение главных целей компании.

Другая причина – появление новых инструментов управления и возможность их эффективного использования. Сообщения о новых концепциях, методах и моделях управления появляются постоянно. Не секрет, что многие из таких «инноваций» на самом деле оказываются замаскированными маркетинговыми кампаниями. Но есть и действительно ценные идеи и подходы, практическое применение которых сулит значительные экономические выгоды.

К таким перспективным разработкам можно отнести управление по ключевым показателям эффективности, функционально-стоимостное управление (более гибкий анализ и управление затратами), теорию ограничений (управление по «узким местам») и некоторые другие. Однако следует отметить, что ни один из методов не должен возводиться в абсолют, все они должны быть органично встроены в целостный механизм корпоративного управления.

Наконец, еще одна причина – новые технологические возможности.

Современный взгляд на корпоративное управление существенно отличается от традиционного. Если раньше границы управления соответствовали границам предприятия, то сегодня все чаще говорят об управлении цепочками, вдоль которых создается добавленная стоимость. Но практическое применение такого подхода до недавних пор ограничивалось возможностями корпоративных информационных систем: они были недостаточно открытыми, интеграция оставляла желать лучшего, а форма предоставления информации далеко не всегда способствовала принятию решений. Однако технологии так же, как и управленческая наука, не стоят на месте. Сегодня можно сказать, что и в мире, и в России есть технологии, способные поддерживать самые современные управленческие принципы.

Что касается концепции BPM, то сам факт ее возникновения является результатом эволюции, как управленческой теории, так и информационных технологий, поэтому неудивительно, что она впитала в себя как актуальные управленческие принципы, так и современные технологии.

Системный анализ является высокоэффективным средством решения сложных, чаще всего недостаточно четко структурированных проблем в различных областях человеческой деятельности, в том числе, и в области управления. При этом любой объект рассматривается как система взаимосвязанных подсистем и элементов, их свойств и качеств. Системный анализ свозится к уточнению сложной проблемы, ее структуризацию в серию задач, решаемых с помощью различных методов, нахождению критериев их решения, детализации целей, конструированию эффективной организации для достижения целей.

Главное назначение системного анализа - это представление сущности проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом и доступном для понимания виде, не предлагая при этом окончательных решений. Чрезвычайно важным является также получение количественных характеристик преимуществ и недостатков, возможных вариантов решения для того, чтобы иметь возможность выбрать наилучший из них.

На основе методологии системного анализа сформирован ряд прикладных методов исследования экономических объектов и процессов, в том числе методов анализа систем управления хозяйственной деятельностью. Одним из развитых методов анализа и развития систем управления является функционально-стоимостной анализ. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования различных объектов в более общей системе, а также поиск наиболее дешевых способов выполнения главных и необходимых функций этих объектов. Этот метод направлен на обеспечение потребительских свойств объектов и минимальных затрат на их проявление на всех этапах жизненного цикла. Жизненный цикл объекта - интервал времени от начала проведения прикладных исследований в обоснование возможности создания объекта до момента снятия объекта с эксплуатации и его утилизации.

В основании ФСА лежит следующее положение: каждый продукт, объект, система управления создается и существует для того, чтобы удовлетворять определенные потребности, выполнять свои функции. Чтобы выявить функцию объекта, необходимо ответить на вопросы: «Для чего предназначен объект? Какую потребность он удовлетворяет?». При выявлении функции объект анализа обычно рассматривают как часть более общего объекта или процесса, а также его взаимодействие с окружающей средой. Например, при изучении системы управления ее рассматривают как часть корпорации или как часть экономики.

Те функции, ради которых создавалась система или объект, принято называть главными целевыми функциями. Главная функция определяет назначение, сущность и основную цель создания объекта как целого. Кроме главных функций, как правило, в системе существуют основные и вспомогательные функции, без которых невозможно осуществление главных функций, а также лишние бесполезные и даже вредные функции. Естественно, что каждая функция, для которой разрабатывалась, например, система управления предприятием, может выполняться разными способами, разными техническими и организационными средствами, а, следовательно, может быть реализована с разными затратами. Идея поиска наиболее дешевых способов выполнения главных, основных, вспомогательных функции управления организацией и заложена в функционально-стоимостном анализе.

Отличительная особенность ФСА состоит в его универсальном характере. Его важнейшие понятия и принципы могут быть использованы для оценки самых разнообразных объектов, создание которых требует затрат.

Другой отличительной особенностью метода является использование наряду с системным подходом функционального подхода. Функциональный подход, в отличие от предмет- ного (структурного) подхода, ориентирует исследователя на понимание объекта рационализации через комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять. При традиционном, структурном подходе, объект анализа рассматривается в его конкретной реальной форме, а не в форме комплекса функций.

Условием выживания на рынке является улучшение качества при одновременном снижении стоимости продукции или услуг. Внутренними условиями при этом выступают:

• -    недостаточно конкурентноспособный продукт;

• -    низкая производительность (выработка на человека);

• -    не самый современный, изношенный парк оборудования;

• -    низкая мотивированность сотрудников;

• -    недостаточно эффективный менеджмент, т.е. высокая себестоимость продукции,

низкая скорость изменения, большие риски возврата и медленный возврат инвестиций.

Многие компании определяют цену своей продукции на основе применения ценового принципа:

Затраты + Прибыль = Продажная цена

Рынок не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов. Поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок (потребитель), компании необходимо применять «беззатратный» принцип:

Продажная цена – Затраты = Прибыль

По этой формуле единственный путь повышения прибыли - снижать затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат становится средством для поддержания прибыли, компания будет полностью мотивирована для устранения потерь.

Из данной формулы видно, что организации должны целенаправленно менять свою систему управления, организацию производства, оперативно реагировать на изменения требования потребителя, интенсивности спроса на продукцию, изменения стоимости ресурсов, чтобы постоянно поддерживать высокую производительную эффективность.