Рабочие группы как социальный инструмент модернизации производства

В период рыночных реформ в России были утеряны либо частично стали невостребованными важнейшие социологические элементы инновационного развития производства, использовавшие творческий потенциал работников предприятий и научных коллективов в области изобретательства и рационализаторства. В современных условиях разработка механизмов мобилизации интеллектуальных, творческих ресурсов предприятия и активизации их вовлечения в инновационный процесс является одним из важнейших приоритетов в стратегии модернизации и инновационного развития российской экономики.

Актуальным в этой связи является включение в систему управления предприятий отраслей промышленности, сферы обслуживания социального механизма администрирования1 модернизации, основным элементом которого являются рабочие группы модернизации - проблемно-целевые, производственные, мобильные, гибкие, постоянные и временные, самоуправляемые, исследовательские и внедренческие структуры, создаваемые на добровольных началах из числа рабочих, инженернотехнического персонала, сочетающих в себе процесс непрерывного обучения с отрывом и без отрыва от производства и творческого поиска в специально отведенное рабочее и нерабочее время.

В мировой практике сложились три вида типовых проблемно-целевых структур (рабочих групп модернизации), объединенных общими признаками, но имеющими свою специфику, целеполагание и модификацию. К ним можно отнести:

кружки качества;

группы рабочей инициативы;

малые инновационные коллективы.

Кружки качества² - управленческая новация; структурный элемент комплексной системы управления качеством. Кружки качества используют в своей деятельности набор специальных инструментов: статистический контроль качества, анализ, диагностика, принятия решения и др.

За рубежом, в США, в корпорации Вестингауз кружки качества - часть программы «Твой вклад в эффективное снижение дефектов», в корпорации «Дженерал Моторс» кружки - часть программы «Качество трудовой жизни».

Второй вид проблемно-целевых структур, встроенных в систему управления предприятиями, - группы рабочей инициативы - целеполагание связывают с повышением производительности труда, качества продукции, экономии сырья и материалов через решение проблем модернизации технологий, организации труда и рабочих мест, улучшение использования сырья и отходов производства, снижения материалоемкости, энергоемкости, трудоемкости изделий, информатизации, унификации, стандартизации технологических процессов, улучшения социальнобытовых условий, техники безопасности и производственного климата в трудовых коллективах и т.п.

Отечественные модификации данного вида проблемно-целевых структур в различные исторические периоды: кружки научной организации труда (НОТ); школы передового опыта, школы коммунистического труда; школы социалистического хозяйствования; кружки совершенствования производства и т.п.

К зарубежным аналогам данной модификации проблемно-целевых структур можно отнести «кружки Фольксваген» в Германии, «программы развития персонала» в США, Группы совершенствования деятельности» в Японии на фирме «Тойота» и др.

Примером высокой активности и результативности отдельных видов кружков является компания «Фудзи электрик», где трудится рекордсмен, который в течение года представил на рассмотрение более 13000 рационализаторских предложений. Большая их часть способствовала совершенствованию работы компании, некоторые из них обеспечили экономию в сотни тысяч и даже миллионы долларов США.

Третий вид проблемно-целевых структур - малые инновационные коллективы - важный элемент управления конструкторско-технологическими инновациями на производстве.

Отечественные модификации проблемноцелевых малых инновационных коллективов: первичные организации (кружки) ВОИР, НТО, школы новаторов, временные творческие коллективы, группы восстановления утерянных технологий, бригады основания передовых методов труда и т.п. В настоящее время обозначенные структуры или прекратили свое существование, или не оказывают существенного влияния на инновационный процесс модернизации.

За рубежом, в частности в Японии, организационным ядром инновационного движения являются все те же кружки качества, выполняющие функции проблемно-целевых малых инновационных коллективов. В рамках модернизации экономики движение кружков качества приобрело общенациональные масштабы. В работе проблемно-целевых структур участвует более 10 млн. человек. Ежегодный экономический эффект от деятельности этих кружков составляет 20-25 млрд. долларов США. Экономическая эффективность действующей системы проблемноцелевых структур очевидна (доходы превышают расходы более чем в 20 раз).

Руководство японских компаний осознает ведущее значение кружков в процессе модернизации и оказывает им довольно широкую поддержку.

Заслуживает внимание опыт инновационной деятельности через сложившуюся систему кружков в компании «Тойота».

Развертывание механизма модернизации в производственном секторе экономики предполагает включение в его процесс всех работников через использование их идей для инновационного обновления производства, снижения его издержек, улуч- шения качества продукции и повышения производительности труда.

Развертывание механизма модернизации предполагает также непрерывный процесс устранения организационных, технологических, функциональных, коммуникационных разрывов, мотивационных пробок, бюрократических препонов, ликвидацию технологических дефектов, устранение устаревших конструкторских решений и форм организации и стимулирования труда.

Характерно, что движение групп качества, пришедшее к нам из Японии, США, Западной Европы, свои истоки имеет в форме кружков НОТ, имевших широкое распространение в Советской России в 20-е годы. Необходимо отметить, что почти повсеместно их возникновение связывалось с борьбой за высокое качество продукции. Пионеры этого движения в значительной мере занимались контролем качества. Но с развитием движения в центре внимания добровольных формирований находились различные вопросы совершенствования производства и управления трудом.

На II Всесоюзной конференции по научной организации труда, состоявшейся в марте 1924 года, были определены три главные направления НОТ:

введение на предприятии новых усовершенствованных орудий производства;

изменение условий труда при данном состоянии оборудования предприятия (рациональная организация труда в производстве упорядочение взаимоотношений между отдельными трудовыми процессами в предприятии, стандартизация материалов и продукции и т.д.);

повышение производительности труда (повышение квалификации работников, качественное улучшение труда и т.п.)3.

Такие же практические задачи ставятся сегодня перед кружками качества.

Кружки НОТ формировались из числа инженеров, техников, рабочих. Содержание работы кружков определялось программами "Что такое научная организация труда?", "Производительность и интенсивность труда", "Работа и человек", "Труд и отдых", "Охрана труда" и другие. Одной из главных задач работы кружков НОТ было применение полученных знаний в области рационализации производства и на личной практике, непосредственное участие в работе по рационализации предложений4.

Вся работа по НОТ в 20-е годы осуществлялась под руководством органов Рабоче-крестьянской инспекции. Работа кружков НОТ опиралась на реальную силу органов РКИ. В резолюции Второй Всесоюзной конференции по НОТ подчеркивалось, что "если руководитель предприятия или учреждения не желает или не умеет провести требуемое (имеется в виду выработанные кружками НОТ предложения), то необходимо "поставить вопрос о его смещении".

В конце 40-х и начале 50-х годов на ряде металлургических предприятий подучили распространение стахановские школы по качеству продукции» основанные на опыте Синарского трубного завода. Здесь во всех цехах не только были организованы сами школы, но и велось систематическое обучение слушателей.

Школы приняли массовый характер. Состав учащихся комплектовался строго дифференцированно по отдельным участкам и бригадам. Бригаду распределяли на две или три группы, в зависимости от технологической специфики.

Система, управления деятельностью кружков выглядит следующим образом. Руководит их работой на предприятии совет руководителей кружков, который избирается на общем собрании членов кружков сроком на один год. Этот совет координирует планы кружков, контролирует их работу, определяет (по согласованию с членами кружков) тематику их работы, оказывает необходимую помощь.

Регулярно проводятся съезды кружков в масштабах предприятий, региональные и национальные съезды, конференции. Деятельность кружков широко освещают и рекламируют средства массовой информации. В централизованном порядке изготавливаются различные учебные программы, подробные рекомендации по их изучению. Помимо этого выпускается много книг по тематике работы кружков, специальных публикаций, теле - и радио передач, т.е., в целом ведется достаточно серьезная работа по учебно-методическому обеспечению деятельности кружков качества.

Специальные программы ориентируют деятельность кружков качества на решение очень широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оснастки, рационализации маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала.

Руководство японских кампаний оказывают довольно широкую поддержку деятельности кружков. Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания кружков в рабочее время. Кампании, как правило, оплачивают организацию соревнования между кружками, участие в отраслевых и региональных конференциях, обучение рабочих в рампах различных программ повышения квалификации.

По мнению японских организаций, занимающихся оценкой деятельности малых трудовых коллективов, результаты деятельности кружков качества в стране можно определить по следующим показателям: улучшение качества продукции и работ; участие в делах фирмы; снижение издержек; уменьшение количества отходов; использование оборудования; охрана труда; рост производительности труда; увеличение коммуникабельности служащих; хорошее отношение к работе и удовлетворенность трудом; улучшение технологии производства; удовлетворение запросов покупателей; сокращение прогулов, невыходов на работу; уменьшение жалоб.

Заслуживает внимания опыт инновационной деятельности через сложившуюся систему кружков качества в компании «Тойота». Достаточно подробное рассмотрение этой системы будет полезно для организаторов творческого поиска трудящихся на наших предприятиях.

Целью системы является использование идей всех работников для повышения качества продукции и снижения издержек производства, расширения деятельности компании на мировом рынке автомобилей. Система рацпредложений также воздействует на трудовые отношения.

Следует отметить, что при решении проблем на рабочих местах не однажды оказывалось, что необходимо также усовершенствовать деятельность непроизводственных подразделений. В результате мероприятия по совершенствованию производственных операций приводили к модернизациям в масштабе всей компании.

Может показаться, что сокращение числа занятых на производстве вследствие проведенных в цехе усовершенствований отрицательно сказывается на моральном состоянии рабочих, поскольку ликвидируется вялость и расхлябанность из-за простоев и лишних операций. Как бы то ни было, возможность трудиться с меньшим напряжением или установление рабочему высокой заработной плате еще не гарантирует опущения своей необходимости на заводе. Наоборот, эта цель может быть достигнута, если у рабочего будет чувство, что его работа нужна и у него будет возможность работать со своим руководством и товарищами над проблемами, которые встают перед ними.

Показателем того, насколько серьезно в компании относятся к рацпредложениям работников, является тот факт, что большинство усовершенствований, реализуемых на производстве, было предложено в системе рацпредложений компании.

Индивидуальные рацпредложения разрабатываются и внедряются отдельными рабочими или небольшими группами - "кружками качества". Такие группы состоят из рабочих, занятых на одном участке, их возглавляет мастер. Когда один из членов группы обращает внимание мастера на какую-либо проблему, тот предпринимает следующие шаги:

Определяет проблемы. Рассматривая какую-либо проблему, мастер должен попытаться выявить действительную причину затруднений и воздействие, которое они оказывают на другие операции или на других работников.

Исследует проблемы. Должны быть детально рассмотрены существующие условия производства в целях выяснения причин, вызвавших проблему. При этом могут обнаружиться другие проблемы.

Выдвигает идеи. Мастер должен поощрить рабочего к выдвижению идеи, как разрешить проблемы. Например, рабочий указал на то, что у него уходит много времени на подсчет деталей на поддоне, а на поддоне часто лежат различные виды деталей. В этом случае рабочий может предложить установить на поддоне перегородки, чтобы ему было легче пересчитывать детали и отделять один вид деталей от другого. Или же такое решение может быть разработано группой в целом. В любом случае мастер должен всегда проявлять уважение к идеям своих подчиненных.

Обобщает идеи. Мастер должен обобщить различные варианты решения проблемы и предоставить рабочим выбрать лучший.

Подает предложения. Один из членов группы должен описать выбранное предложение на специальной карточке и опустить его в ящик для рацпредложений.

Хотя многие рацпредложения вырабатываются в "кружках качества", индивидуальные рацпредложения также могут подаваться в любое время без предварительной консультации с мастером или й другим членом группы. Группа должна быть постоянным источником рационализаторских предложе- ний. В компании "Тойота" применяется следующий вопросник:

Совершенствование ручных операций

Удобно ли хранить материалы, инструменты и продукцию так, как это делается сейчас?

Можно ли легче управлять процессом установки изделия на станок для механической обработки?

Можете ли Вы сделать свою работу легче и производительнее путем внесения изменений в расположение станков и конвейерных линий?

Экономия материалов и ресурсов

Эффективно ли Вы используете смазочные и другие материалы?

Возможно ли что-либо сделать, чтобы сократить утечку пара, воздуха, масла и т.д.?

Можете ли Вы сократить потребление материалов и ресурсов, если улучшить используемые материалы, методы обработки и шаблоны?

Повышение эффективности работы инженерных служб и администрации

Есть ли в Вашем отделе должности, функции которых перекрываются?

Есть ли у Вас в отделе должности, которые могут быть ликвидированы?

Могли бы Вы улучшить существующую систему учета?

Могли бы Вы стандартизировать свою работу?

Улучшение условий труда с целью повышения безопасности и предотвращения несчастных случаев

Устраивают ли Вас вентиляция, освещение и температура на рабочем месте?

Полностью ли на Вашем рабочем месте отсутствуют газы, пыль или неприятные запахи?

Удовлетворительно ли оборудование, обеспечивающее безопасность труда: хорошо ли оно действует?

Повышение эффективности и унификации самого автомобиля

Можно ли повысить качество автомобиля, если изменить его конструктивные решения или метода производства?

Можно ли каким-либо способом повысить уровень унификации автомобиля?

Хотя процедура внесения рацпредложения на "Тойоте" практически такая же, как 41 в компаниях Америки и Европы, система их оценки сильно отличается от американской и европейской. Она значительно более эффективна, поскольку лучше организована и действует быстрее.

Оценка рацпредложений проводится в несколько этапов

Все рацпредложения собираются в специальном отделе предприятия до первого дня текущего месяца и заносятся в книгу учета предложений.

Специальные комитеты» имеющиеся в каждой секции, изучают предложения до 20-го числа каждого месяца и определяют, какое предложение достойно премии в 5000 иен или менее.

Заводской комитет или комитет отделения компании рассматривает предложения, достойные премии более 6000 иен.

Предложения, заслуживающие премии более 20000 иен, всесторонне изучаются специалистами в комитете корпорации по рацпредложениям.

Официальное объявление результатов рассмотрения предложений публикуется в газете компании "Тойота".

Все принятие предложения внедряются немедленно. В некоторых случаях план объявляется "незавершенным" и его рассмотрение переносится на следующий месяц. Некоторые предложения определяются как "рекомендации" и эти идеи могут быть развиты членами комитета или руководителями и использоваться позднее. Если какая-либо часть предложения содержит материал, который можно запатентовать, комитет уведомляет об этом работника, внесшего предложение, и затем передает его предложение в комитет по изобретениям для необходимого оформления. Все запатентованные изобретения применяются от имени компании. Премии обычно остаются в группах и используются для организации активного отдыха.

Помимо денежных премий используются и другие формы поощрений:

авторам особо выдающихся предложений компания преподносит подарки на ежемесячно проводимой церемонии;

по итогам за год подарки вручаются работнику, получившему наибольшую сумму премий или наибольшую среднюю премию в расчете на одно предложение и т.д.;

работнику, получавшему годовые поощрения три года подряд, вручаемся специальный приз и памятный подарок;

годовые премии и призы могут также вручаться особо отличившимся группам ("кружкам качества").

"Кружки качества" в компании "Тойота" непосредственно связаны с производственной структурой предприятий, поэтому все работники должны участвовать в том или ином кружке. Кружок состоит из руководителя и подчиненных ему рабочих (см. схему №1). При этом один кружок может быть объе- динен с другим кружком или мини-кружком, состоящим из членов большего кружка. Формирование того или иного кружка производится в соответствии с проблематикой, на которую будет направлена его деятельность, Начальник и мастер являются соответственно консультантом и заместителем консультанта.

Поощрения в компании "Тойота" подразделяются на три категории: поощрения за рацпредложения, поощрения "кружков качества" и приз компании. В каждой категории выделяются различные уровни премий.

Заслуживает особого внимания то обстоятельство, что "кружки качества" получили развитие в различных странах прежде всего в автомобилестроении, где требования к качеству особенно важны. Но важен и другой фактор. Анализ опыта в ФРГ показывает богатый внутренний потенциал этого движения.

В середине 80-х годов западногерманская фирма "Фольксваген" начала осуществлять на своих предприятиях внедрение так называемых "кружков "Фольксваген взамен существовавших "кружков качества", созданных ранее на предприятиях фирмы по японскому образцу. "Кружки ФВ" предполагают организацию добровольных групп из числа работников фирмы, занятых на всех уровнях и во всех областях деятельности, для обсуждения и выявления путей повышения качества труда, улучшения рабочей обстановки и удовлетворенности трудом в целях более полного раскрытия и использования способностей, таланта, опыта и умений каждого работающего. Главное внимание в работе "кружков ФВ" фокусируется на конкретных вопросах, на рабочем месте каждого участника, более полном использовании его возможностей, а не на вопросы общего характера,

Инициатором разработки новой системы стал Центральный совет фирмы, который был неудовлетворен деятельностью "кружков качества", "Кружки качества" вели поиск решений слишком автономно, напрямую, без вовлечения и традиционного участия в этой работе Центрального совета фирмы, советов предприятий и профсоюзов. Это подрывало и незаслуженно принижало роль последних, не позволяло использовать для дела их большой потенциал. Советы предприятий не имели формального права соучаствовать в работе кружков, осуществлять какой-либо контроль по рассматриваемым вопросам. Они могли направлять на проводимые "кружками качества" об- суждения своих представителей лишь в качестве наблюдателей.

Сложившиеся взаимоотношения привели к тому, что Центральный совет фирмы осуществлял подготовку предложений по созданию новой системы вовлечения работников фирмы в совершенствование методов и повышение эффективности работы. Главным отличием положений нового договора является признание необходимости сочетать ведущую роль и автономность работы самих кружков с деятельностью совета, предприятия, включая активизацию его исполнительских и контролирующих функций.

Каждый работающий нуждается в социальных контактах, одной из форм которой является личное участие в планировании и принятии решений по производственным, техническим и социальным вопросам. Рабочим и служащим каждого предприятия должна быть предоставлена возможность такого участия в планировании работы и совершенствовании методов ее выполнения.

В настоящее время все большее значение придается внедрению в производство знаний, опыта и умений каждого члена коллектива в целях повышения качества труда, совершенствования организации рабочего места и рабочей обстановки, улучшения контроля за условиями труда и соблюдением техники безопасности. Образование "кружков ФВ" должно стать очередным шагом по привлечению всех работников фирмы к решению этих задач.

Прогрессивное, созидательное и независимое далекие и действия, восприимчивость к профтех-подготовке и переподготовке, а также способность сотрудничать и работать в коллективе являются решающими условиями обеспечения экономического процветания фирмы и сохранения рабочих мест в будущем.

Основными целями кружков являются:

• -    повышение качества выполняемых работ,

• -    поддержание и повышение уровня конкурентоспособности фирмы,

• -    развитие и повышение уровня коллективной работы и сотрудничества,

• -    повышение степени удовлетворенности выполняемой работой и мотивации, в частности, путем вовлечения работников в процесс планирования организации их работы;

• -    развитие и обеспечение полного использования способностей и специальных знаний работников,

• -    противодействие отрицательным последствиям разделения труда и вовлечение работников в создание более совершенной рабочей обстановки,

• -    улучшение условий труда,

• -    совершенствование мер по охране здоровья и улучшению техники безопасности.

Принимаемые кружками решения не должны иметь отрицательных последствий для работников фирмы, в частности, не должны приводить к появлению излишков рабочей силы и увольнениям. В случае возникновения необходимости осуществления каких-либо мер в кадровой области, эти меры могут быть предприняты только в результате соответствующих договоренностей и с согласия Совета предприятия и в полном соответствии с имеющимся законодательством и положениями коллективного договора, договора фирмы и договора предприятия.

По мнению нашего исследователя Л.А.Конаревой, "кружки качества" в концептуальном плане развивают идеи так называемого "партисипативного" управления, то есть управления с привлечением рабочих и служащих к обсуждению планов и выработке управленческих решений. Не случайно подобные общественные формирования во Франции называются - "группы самовыражения", "самоуправляемые группы", "рабочие группы", в (ФВ - "проектные группы улучшения производства", в Венгрии - "круговая экономическая ассоциация" и т.п.

В Советском Союзе подобные общественные формирования на производстве именовались: "группы, кружки, школы качества", "коллективы технического творчества", "посты эффективности и качества", "бригады творческого содружества", "кружки и клубы рабочей инициативы и предприимчивости" и т.д. Объединяет их то, что это добровольные общественные производственно-массовые формирования рабочих, специалистов, служащих, целью которых является коллективный творческий поиск резервов хозяйственной деятельности, решение практических задач улучшения качества труда, продукции и услуг, научно-технического прогресса, социальных вопросов, повышения производительности труда, экономии всех видов ресурсов. При широком их распространений они призваны стать важнейшим демократическим инструментом самоуправления в различных областях производства и услуг, социальной сферы, средством формирования творческого отношения к труду на базе образовательного и профессионального роста, воспитания высокой экономической культуры, основанной на гармонии интересов, развития индивидуальных способностей и разумных потребностей личности, И поэтому не совсем верным будет развивать движение кружков и групп качества с точки зрения их узкой специализации на контроле качества продукции.

Думается, что создание общественных формирований по типу кружков качества на различных функциональных направлениях производства и управления позволит в значительной степени реализовать интересы и профессиональный опыт различных социальных и профессиональных групп трудящихся на производстве. Тем самым будет происходить дифференциация трудящихся на основе производственно-творческого интереса. Осоюзива-ние или объединение в группы единомышленников для защиты профессиональных, технологических, экономических, экологических и социальных интересов позволяет, как свидетельствует практика, обеспечивать действенный, демократический посредством предложений и замечаний, контроль за деятельностью и повышением эффективности производственных структур и функциональных подразделений. Причем, не путем их дублирования, а дополнением и развитием.

Сегодня просматривается прямая зависимость активизации производственного творчества трудящихся от признания за общественными формиро- ваниями, творческими коллективами, отдельными лицами прав интеллектуальной собственности на открытия, усовершенствования, управленческие нововведения и возможности самостоятельной их реализации.

Условием развития данного процесса является создание внутри предприятий, объединений, отраслей "внутренних рынков идей", на которых главным действующим лицом является трудящийся. Рынок предполагает равные возможности для каждого на производстве, сфере обслуживания участвовать в конкурсе идей по совершенствованию производства, распределения и потребления его продуктов. Это значит, что на внутреннем рынке идей должны сложиться нормальные товарно-денежные отношения. Для этого надо юридически признать, что научно-технические, управленческие и социальные идеи, иными словами, продукты производственного инновационного творчества трудящихся являются особым видом товара, обладающим потенциальной рентабельностью и чрезвычайно выгодный продавцу и покупателю. Тем самым совладелец средств производства и он же производитель может выступать в роли покупателя и продавца.

*****

• 1. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления, №1,2001;

• 2. Чичероеа Е.Ю. Управление развитием наукоемких производств в России: Монография. - М.: КНОРУС, 2004.

• 3.    Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. М.: «Восточная литература» РАН, 1995

• 4.    Хомутский Д.Ю. Управление инновациями в компании. - М.: СОЛОН-ПРЕСС,2008.-160 с.

• 5.    Charles Prather "Keeping Innovation Alive After the Consultants Leave", Research - Technology Management, September - October 2000.

• 6.    Hamel G. 2002. Leading the Revolution, Revised Edition. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

• 7.    Robert Tucker "Driving Growth Through Innovation", Berrett-Koehler Publishers, 2002

• 8.    Yankelovich D. The Work Ethic Is Under-Employed. //Psychology Today, May, 1982.-P. 5-6,8.

Интернет-ресурсы - Журнал «Harvard Business Review»

- социально-экономическое значение интеллектуальных ресурсов при переходе к инновационному типу развития.

- значение интеллектуальных ресурсов в постиндустриальной экономике (АксионБКГ. Управленческий консалтинг).

- сайт Фонда содействия развития малых форм предприятий в научно-технической сфере.

- сайт Российского фонда фундаментальных исследований.

http :// - сайт журнала «Проблемы современной экономики».

http ://www. - сайт журнала «Креативная экономика».