Разработка и реализация стратегий предприятий и фирм

При создании и внедрении современных систем стратегического менеджмента очень важную роль играют такие составляющие, или стратегические инвестиционные решения и инвестиционный климат, методы и инструментарии разработки стратегий, связанные с инновационным развитием, методы и применяемые средства реализации стратегий [1-8]. Отдельные аспекты перечисленных составляющих систем стратегического менеджмента рассмотрены в [9-12]. Особо следует отметить методологии и средства, направленные на разработку и реализацию стратегий [13].

Модели разработки стратегии организации широко известны и описаны в организации, но они не предусматривают инструментария реализации стратегии на практике. Необходимы такие прикладные инструменты, которые бы позволяли управлять процессом реализации стратегии.

Исследования в этой области выявили так называемые барьеры, которые препятствуют реализации стратегии. К ним относятся следующие:

– отсутствие видения целей и задач на разных уровнях управления;

–  неправильное  распределение  ресурсов:  зачастую  бюджеты привязываются не к стратегии, а к кратковременным финансовым нормам;

– неэффективное руководство: топ-менеджеры много времени посвящают анализу отклонений «факта» от «плана», а ориентация на стратегию требует, чтобы руководители проводили не только анализ недостатков, но и добивались более глубокого понимания базовых механизмов, формирующих стоимость организации.

Кроме вышеперечисленных барьеров хотелось бы отметить еще один – это неотлаженная обратная связь.

Для того, чтобы преодолеть барьеры на пути реализации стратегии, рекомендуется применять различные методики, с помощью которых объемные стратегии становятся набором конкретных шагов и действий. Самой популярной и применяемой методикой можно назвать сбалансированную систему показателей (ССП) Нортона и Каплана и способ ее визуализации – построение стратегических карт.

В рамках ССП можно выделить две категории показателей: те, которые измеряют достигнутые результаты, и те, которые способствуют достижению первых. Обе категории должны быть взаимоувязаны. Для достижения результирующих показателей (к примеру, высокая производительность) необходимо сначала добиться достижения второй группы показателей (к примеру, определенный коэффициент использования производственной мощности). Конкретный инструмент подобное взаимосвязи предложен в [14].

Разработанную ССП в [14] наглядно можно представить в виде таблицы, где время от t0 до t1 – это горизонт стратегического планирования деятельности предприятия (Таблица 1).

Таблица 1. Показатели ССП

Ответственный —>	А			А м	А 1		A N
Показатели —> Время	X 1	x 2	...	Х м	Y 1		Y N
t o	X 1,r0	X 2 ,r0	...	Х м,r0	Y 1, r0	...	Y N , r 0
t 1	X 1,r1	X 2 ,r1	...	Х м,r1	Y 1, r1	...	Y n, r1
	...	...	...	...	...	...	...
t I	X 1,tI	Х 2,tI	...	Х м,tI	Y 1,tI	...	Y N , tI

В Таблице 1 присутствуют два вида показателей – X₁...X_M и Y₁...Y_M. Первый вид – это опережающие индикаторы, которые описывают факторы операционной деятельности предприятия. К ним преимущественно можно отнести показатели из области «клиенты», «внутренние бизнес-процессы» и «обучение и развитие персонала». Второй вид показателей - Y 1 …Y N . Это запаздывающие индикаторы, часть из которых описывают стратегические цели. К ним можно отнести в основном показатели из составляющей «финансы». Запаздывающие индикаторы находятся в зависимости от опережающих.

Суть этой таблицы заключается в том, что планомерное достижение нормативных уровней совокупности показателей X1…XM обеспечивает такое же планомерное достижение нормативных уровней совокупности показателей Y1…YN.именно так и достигаются стратегические цели и тем самым реализуется стратегия.

Анализ ССП как инструмента реализации стратегии позволяет сформулировать основные принципы этой концепции:

– система показателей должна затрагивать все сферы деятельности предприятия на всех уровнях управления и характеризовать результаты работы с учетом внутренних (которые можно контролировать) и внешних (не контролируемых) факторов;

– ССП должна давать руководству полный срез информации, необходимый для принятия управленческого решения. Положение компании на стратегической карте само должно указывать, что делать: укреплять достигнутую позицию либо же сворачивать с принятого курса;

– на основе данных ССП должно быть возможным проведение факторного анализа деятельности отдельных структурных единиц предприятия.

Если в разработанной ССП соблюдаются отмеченные принципы, то это действительно работоспособное ССП, которое с большой степенью вероятности поможет реализовать стратегию. По сути дела ССП является механизмом проверки теоретических представлений о положении компании на рынке и ее фактического состояния. Доказательством неправильно выбранного курса будет служить тот факт, что желаемые прогнозируемые эффекты не достигаются. То есть существует обратная связь, необходимая для корректировки стратегии. Без такой обратной связи организация может дрейфовать в неопределенность с неэффективной стратегией.

Одним существенным недостатком методологии ССП является отсутствие четких практических рекомендаций по внедрению системы. Построением стратегических карт занимаются в основном практики в консалтинговых компаниях, а в теории универсального подхода в настоящее время пока не создано. Как один из вариантов решения этой проблемы – модель «7М», рассмотренная в [15], которая объединяет разработку и реализацию стратегии в семь модулей.

«Модель сбалансированного управления и развития» («7М») берет за основу систему сбалансированных показателей. Она представляет собой следующий цикл: «анализируем ситуацию – определяем, в чем наш бизнес – организуем бизнес – определяем систему регуляторов бизнеса – определяем приоритеты, цели и стратегии – формируем систему индикаторов и показателей – формируем программу развития». [15]

Однако модель «7М» имеет свои недостатки. Она перегружена и имеет большое число параметров стратегии. Некоторые авторы сокращают модель «7М» до 5 модулей, включающих:

• 1.    Анализ: описывает действия направленные на анализ среды окружения компании и включает макроанализ, анализ конкурентного окружения, бенчмаркинг и др.

• 2.    Бизнес: формулирует бизнес-модель организации, а именно целевые клиентские сегменты, основные рынки и продукты, каналы продвижения и продаж, принципы управления бизнес-портфелем и проч.

• 3.    Организация: раскрывается организационная модель компании с учетом системы функционального управления.

• 4.    Система сбалансированных показателей: классическая методология разработки ССП и построения стратегической карты.

• 5.    Инициативы: описание портфеля стратегических инициатив, направленных на реализацию стратегии, и закрепление за ними ответственных.

По мнению авторов, модели «7М» и 5 модулей смешивают процессы разработки стратегии с ее реализацией и поэтому являются нечеткими, размытыми, что приводит к трудностям при реализации на практике. Необходимо обязательно разделять эти два процесса и выделять центральные аналитические инструменты в первом процессе (на этапе разработки стратегии) и на втором (этапе реализации). Также отметим, что не одна из моделей не содержит блока формализации стратегии, который всегда должен завершать стадию стратегического выбора.

Остановимся подробней на одном аспекте реализации стратегии – финансирование. Отсутствие финансирования в запланированных объемах и установленные сроки может привести к срыву реализации стратегических инициатив и к не достижению целевых значений ключевых показателей эффективности. Под соответствующую систему сбалансированных показателей должен быть предусмотрен стратегический бюджет. Он нужен для того, чтобы стратегические инициативы не осуществлялись по остаточному принципу.

В [13,16] достаточно детально описана процедура трансформации показателей ССП в бюджете (функциональные, инвестиционные, инновационные и т.д.) в конечном итоге целостная интегрированная система бюджетирования, нечто связанное с системой ССП, является одной из основных инструментов разработки и последующей реализации стратегий предприятий и фирм.