Разработка и совершенствование организационной структуры предприятия

Успех любой компании, поддержания темпа ее роста и развития - это результат не только налаженной работы специалистов, но и постоянного внедрения разработок по усовершенствованию рабочего процесса. Именно этот вопрос хотелось бы рассмотреть в данной статье: осуществление разработки и внедрения новшеств в работу предприятия.

Думаю, стоит начать с определения, что такое организационная структура предприятия - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Исходя из данного определения в организационной структуре предприятия, должна присутствовать система, благодаря которой и будет осуществляться рабочий процесс. Но даже самая идеально выстроенная система не может существовать долго в рамках одной фирмы или компании, так как на нее влияют многие факторы, которые ставят под сомнение эффективность устоявшейся организационной структуры, такие как: инновационные разработки в области деятельности предприятия, научнотехнический прогресс, конкурентная борьба и т.д.

Итак, компания пришла к тому, что пора изменить и усовершенствовать свою организационную структуру, что же нужно сделать в первую очередь?

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Но есть одна ошибка, которую делают многие компании - новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Есть наиболее важные факторы и условия, которые стоит учитывать при планировании организационного плана предприятия:

• •    размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

• •     специализация на выпуске одного вида продукции или широкой

номенклатуры изделий различных отраслей;

• •     характер выпускаемой продукции (тип производства);

• •     сфера деятельности предприятия (организация на местный,

национальный или внешний рынок);

• •     масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

• •     вид монополистического объединения (концерн, финансовая

группа, холдинг).

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Исходя из этого, можно строить оптимально подходящую под данный этап времени организацию структуру.

Признаки оптимальной структуры:

• •     небольшое число уровней руководства;

• •     небольшие подразделения или автономные группы с

высококвалифицированным персоналом;

• •     целенаправленная работа на потребителей;

• •     предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

• •     высокая производительность и низкие затраты - высокая

эффективность.

Итак, мы плавно подошли к последовательности создания организационной структуры управления организацией. В пример возьмем классическую теорию, по которой структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные правила.

Последовательность действий следующая:

• 1.    Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

• 2.    Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

• 3.    Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.

Существуют три главных этапа в проектировании любой организационной структуры управления:

• 1)    определение характера выполняемой работы;

• 2)    распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

• 3)    классификация элементов менеджмента, разработка на этой основе логических групп управления.

• 1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры. Они включают анализ:

• 1) деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

• 2)решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

• 3)отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

• 4)лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

• 5)    влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

• 2.    Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

• 3.    Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.