Разработка инструмента оценки развития персонала на примере краткосрочных обучающих программ

Сегодня для многих российских компаний, которые занимаются обучением и развитием своего персонала остро стоит вопрос оценки эффективности проводимого обучения.

Безусловно, стоит понимать, что вложенный бюджет на обучение одного сотрудника напрямую не говорит руководству об эффективности, а лишь показывает отношение серьёзности позиций в вопросах обучения и развития сотрудников своей компании.

К сожалению, многие HR-специалисты подводя итоги по обучению персонала, приводят только цифры, касающиеся того, сколько человек в целом они обучили, сколько вложили на это средств и сколько обучающих мероприятий провели. Но утверждать, что эти данные могут ответить на вопрос об эффективности данных обучений, оснований нет.

Руководители всё чаще выказывают желание видеть результаты вложенных денежных средств в персонал в конкретных показателях, которые могут оказать влияние на бизнес и которые будет видно в отчётности. Для управления инвестициями в сотрудников необходимо учитывать ряд параметров, в том числе стратегические цели компании, задачи в области кадрового менеджмента, существующую систему оценки эффективности. Если на предприятии принято ставить измеримые цели (KPI, MBO, стратегическое планирование, SMART-цели), а также вести бюджетирование, то вычислить коэффициент эффективности HR-функции не составит труда [1].

Однако зачастую перед HR-подразделением ставятся лишь качественные задачи: разработать систему адаптации новичков или, скажем, внедрить систему пост-тренингового сопровождения. Для определения эффективности таких проектов уместно использовать сравнительный метод, опросы или экспертные оценки. Можно сравнить результаты работы продающего подразделения «до» и «после» внедрения программы адаптации (обучения, наставничества и т. д.) по измеримым критериям, таким как, например, объем продаж, отсутствие жалоб со стороны клиентов, процент увольнений в период испытательного срока. Можно сопоставить затраты на реализацию программ силами HR-подразделения с аналогичными расходами, которые пришлось бы нести компании в случае привлечения внешних провайдеров. Можно также сравнить результаты отчетного периода с итогами прошлого года или известными рыночными показателями или провести бэнч-маркинг, т. е. сравнить результаты по вашей компании с известными рыночными показателями. Если результаты являются качественными, а не количественными показателями, то удобно использовать опросы и экспертные оценки, переводя в баллы и проценты такие трудно поддающиеся измерениям понятия, как командный дух, удовлетворенность и лояльность.

Для разработки модели оценки эффективности, для примера взяты модульные обучения, проводимые для оценки продолжительностью 4-5

часов.

Рисунок 1 – Модель Д. Киркапатрика

В качестве основной модели для оценки эффективности обучения персонала была выбрана модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика (рисунок 1). Эта модель 1954 году была создана, которая по сей день подходит как для оценки эффективности тренинга, так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик. Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать [2]. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.

В связи с этим, согласно классификации Д. Киркапатрика (модель представлена на рисунке 1) можно составить соответствующие листы реагирования. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.

Как советует автор методики, их лучше сделать анонимными, чтобы ответы были более откровенными.

Для того чтобы разработать этот инструмент оценки с учётом данной модели необходимо определить критериальные показатели.

Для примера рассмотрим критерии, которые необходимо учесть в листах реагирования. Описание представлено ниже:

• 1)    Удовлетворённость сотрудника в качестве приобретённых

знаний, умений в ходе обучения, которые впоследствии можно перевести в навык (для оценки этого критерия можно применить анкету после прохождения обучения). Основной упор при анализе данных анкет следует уделить причинам неудовлетворённости результатами обучения. В приложении А представлен пример разработанного листа реагирования для сотрудника после тренинга.

• 2)    Эффективность внесённых сотрудником предложений в

процесс своей деятельности, деятельности подразделения/компании. В ходе оценки полученных знаний сотрудника, руководителю стоит обращать внимание на эффективность предлагаемых им инициатив. Если же никаких предложений по улучшению деятельности со стороны сотрудника не поступает, руководителю стоит вместе с подчинённым совместно простроить план необходимых изменений, установить срок. На практике это может выглядеть как индивидуальный план развития.

• 3)    Удовлетворённость руководителя обученным сотрудником.

Для этой цели необходима оценка руководителем демонстрируемых знаний сотрудником после прохождения обучения.

Сильные стороны предлагаемого инструмента:

• -    простота, доступность использования;

• -    не занимает длительного времени для заполнения;

• -    не сложный подсчёт данных;

• -    соотнесение видения сотрудника и реальных результатов на основе анализа руководителем результатов обучения;

• -    анонимность способствует откровенности высказываний;

• -    возможность оставлять личные комментарии.

Слабые стороны:

• -    обработка данных при большом количестве участников может потребовать дополнительный ресурс тренера;

• -    сложность анализа «узких» мест после проведения обучения;

• -    инструмент не даёт возможность сравнить реальное поведение сотрудника с его оценкой.

Такие листы реагирования полезно использовать в динамике с построением общих графиков. Обязательно сравнивая с оценкой вложенных инвестиций через показатель ROI.

Отчёт по проведённому анализу должен содержать следующие данные:

• -    количество обученных;

• -    оцениваемые параметры;

• -    анализ собранных данных, включая интерпретацию результатов;

• -    анализ причин неудовлетворённости результатом обучения;

• -    рекомендации с учётом затрат на обучения;

• -    динамику ответов других участников, проходящих такую же программу;

• -    совершенствование текущей системы обучения.

Таким образом, стоит заключить, что сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие после тренинга, могут быть связаны с самыми разными обстоятельствами. Известно правило логики: «после не значит по причине». В этой связи оценка эффективности обучения во многом зависит от специализации организации и возможности мобильно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. К каким результатам, приведёт выбор той или иной системы зависит от возможности сбора и учёта информации, а также от профессионализма самих сотрудников отдела обучения и развития персонала.