Разработка комплексных мероприятий по совершенствованию стратегии управления персоналом (на примере ОАО АФХП "Сардаана")

Для специалистов в области управления персоналом очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием развития предприятий, интернационализации их деятельности, возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и производственной этики, разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника.

Акционерная фирма художественных промыслов “Сардаана” - это единственное в Якутии специализированное предприятие художественных народных промыслов. Была создана как самостоятельная сувенирная фабрика “Сардаана” на базе сувенирных цехов Якутского Горпромкомбината и Кожевенно-обувного комбината в системе местной промышленности 1 декабря 1969 года. Целью вновь созданного предприятия было возрождение, развитие и сохранение для будущих поколений художественных народных промыслов, самобытной культуры и декоративно-прикладного искусства Саха. Создание самостоятельной фабрики по выпуску сувениров имело большое историческое и социальное значение для народа и Республики Саха в бережном отношении к наследию народного, национального искусства.

Выпускаемая продукция:

• У НТЫ. Фабрика выпускает традиционную теплую зимнюю обувь, унты из камуса оленя - «Тыс этэрбэс» , предназначенную для суровой якутской зимы, где температура воздуха опускается до -50 градусов и более.

ТОРБАЗА. Это зимняя обувь из натуральной кожи, утепленная подкладом из шерстяного полотна.

ШУБНЫЕ ИЗДЕЛИЯ. Коллектив выполняет художественную обработку мехов. Изделия отличаются добротностью и хорошим качеством. В них чувствуется художественный вкус мастеров - исполнителей и их непревзойденное искусство в подборе ворса.

СУВЕНИРЫ, ЮВЕЛИРНЫЕ ИЗДЕЛИЯ. Фирма выпускает изделия из мамонтового бивня, мельхиора и серебра, сувениры из кожи и меха, куклы в национальных костюмах.

Таблица 1

Движение рабочей силы на ОАО АФХП «Сардаана»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Количество работников на начало года (чел.)	111	105	101
Количество принятых на работу за год (чел.)	15	2	6
Количество уволившихся	21	3	3

работников за год (чел.)
Количество работников проработавших весь год (чел.)	104	99	104
Количество работников на конец года (чел.)	105	101	106
Среднесписочная численность работников за год (чел.)	108	103	104

На основании данных таблицы 1 рассчитаем динамику следующих показателей:

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Динамика
Коэффициент оборота по приему (КПР)	0,138	0,0194	0,0576	-0,08
Коэффициент оборота по выбытию (КВ)	0,194	0,0291	0,0288	-0,165
Коэффициент текучести кадров (КТК)	0,194	0,0291	0,0288	-0,165
Коэффициент постоянства состава (КПС)	0,9629	0,9611	1	-0,037

• -    По всем показателям за 2012 год компания имеет такие различные данные от будущих показателей, в следствии реструктуризации компании и введения в эксплуатацию новейших технологий.

• -    Как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2014 г., по сравнению с 2013г., что связано с введением новых видов товаров, а также рост среднесписочной численности работников.

• -    Следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию.

• -    КПС в 2014 году составил 100%, показатель представляет собой долю сотрудников компании, отработавших полный год в среднесписочной численности. Данный показатель достаточно важен, поскольку позволяет оценить стабильность кадрового ядра компании.

Изучив систему управления персоналом в ОАО АФХП «Сардаана» я отметил, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля за деятельностью сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

• 1.    Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

• 2.    Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

• 3.    Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

• -    празднование дней рождений сотрудников коллектива;

• -    выезд на природу;

• -    проведение спортивных мероприятий;

• -    проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

• 4.    Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

• -    увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

• -    уменьшить потери от брака;

• -    сохранить оборудование;

• -    снизить число и потери от инцидентов;

• -    снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

• -    предотвратить «устаревание» работников.

• 5.    Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

• 6.    Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

• 7.    Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

• 8.    Повысить информированность сотрудников организации.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

• -    методику обучения персоналом;

• -    методику оценки и аттестации персонала;

• -    методику подбора и расстановки персонала;

• -    методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

В заключении хотелось бы отметить, что сущность управления персоналом в ОАО АФХП «Сардаана» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей. Работа по практической реализации задач управления персоналом в ОАО АФХП «Сардаана» ведет к необходимости радикальных организационных изменений, к проведению сложных локальных экспериментов, к существенной корректировке приоритетов при оценке результатов деятельности персонала. Все это в совокупности требует от специалистов по управлению персоналом брать на себя повышенную ответственность за эффективность работы всей организации, а также определенную долю риска за личную карьеру и профессиональную репутацию.

"Экономика и социум" №2(15) 2015