Разработка методики моделирования бизнес процессов

ются следующих принципиальных положений:

• . система менеджмента качества не представляет собой некое отдельное множество или управляющую надстройку, а непосредственно является условным названием предприятия, то есть при чтении стандарта допускается вместо “система менеджмента качества” читать название конкретной организации;

. ISO 9001 представляет собой набор правил и положений облегчающих задачу управленцев по составлению планов собственной деятельности, то есть стандарт расставляет приоритеты управленческой мысли, но не отвечает за технологии ее реализации;

. сертификация системы менеджмента качества не гарантирует ни конкурентоспособного, ни устойчивого положения организации на рынке;

. при построении и совершенствовании системы менеджмента качества необходимо использовать обратную отрицательную связь по управлению, которая обладает наибольшей эффективностью.

В отношении процессов в ISO 9001 установлены требования, которые заставляют персонал отделов управления качеством разрабатывать карты процессов. Общие требования, установленные практикой их построения известны, но анализ большинства встреченных авторами карт показал присутствие следующих отклонений:

. карты процессов построены для шести обязательных и других документированных процедур. Данное отклонение показывает, что сотрудники, да и консультационные органы не понимают разницы между процессом и процедурой. Что приводит к крайне затрудненным методам оценки результативности процессов. Например, в организации построена модель процесса “Анализ со стороны руководства”, тогда в соответствии с требованиями ISO 9001 необходимо отработать метод анализа “Анализа …”, что превращает систему менеджмента качества в формальную, мешающую производственным процессам систему;

• .    в картах процессах отсутствуют численные показатели для мониторинга;

• .    не предусмотрены методики оценки управляемости процессов;

• .    в отдельном структурном подразделении разработана своя схема взаимодействия процессов, при чем число которых превышает все разумные пределы;

• .    и другие менее значимые отклонения.

Данные отклонения говорят о низкой культуре менеджмента на предприятиях.

Анализ подсистемы управления бизнес-процессом

В требованиях ISO 9001 в пункте 4.1 отмечено, что определенные высшим руководством процессы системы менеджмента качества должны не только обеспечивать требуемый результат, но и находится под управлением. Такое требование заставляет сотрудников организации оценивать степень управляемости процесса. Под управлением будем подразумевать меру контроля управляющей подсистемой, которую она способна осуществить по отношению к управляемой.

Существующие сегодня модели управленческих процессов включают три компонента:

• 1.    целенаправленное воздействие (приказы, распоряжения, планы и т.д.);

• 2.    самоорганизация (управленческая энергия реализуется силами самих сотрудников, при этом производственные процессы становятся наиболее удобными и понятными для исполнительского персонала);

• 3.    организационный порядок (напоминает принцип “автопилота”).

При самоорганизации планы работы подразделение формирует самостоятельно, чем корректирует политику в области качества и цели, то есть целостность системы менеджмента качества поддерживается как со стороны высшего руководства, так и со стороны среднего способного к саморегулированию звена. Причиной вызывающей необходимость развития самоорганизации является растущая сложность управляемого объекта (как выпускаемой продукции, так и самого предприятия, в котором кроме организационных связей появляются функциональные и процессные). Условием эффективной самоорганизации, то есть рациональности и своевременности управленческих решений является надежность информации.

Критерием функционирования управленческих процессов в организации следует считать осуществляемость решений, который характеризует порядок, устойчивость и целостность организации. Для оценки критерия необходимо учесть функцию потерь при исполнении прика- за или распоряжения, в которую входят:

• .    грамотный перевод в текст приказа;

• .    трансформация приказа в распоряжения, наряды и задания;

• .    конфликт ресурсов (то есть исполнение сотрудником одновременно нескольких заданий).

Тогда границей управляемости можно считать удельный вес неосуществленных решений, а оценка эффективности системы управления будет складываться из соответствия целей отдельно взятым задачам и анализа принимаемых решений.

Анализ производимогокачества бизнес-процессом

Если рассматривать качество как экономическую категорию позволяющую обеспечивать конкурентоспособное устойчивое положение на рынке, то в его отношении можно примять методы математико-экономического моделирования.

В растущей экономике уровень качества продукта R(t) не постоянен, а увеличивается с течением времени. В моделях оценки качества производимой продукции будем считать прирост качества пропорционален уже имеющемуся уровню, тогда:

dR/dt=aR(t).              (1)

Существующий уровень качества позволяет получить стабильный доход Y(t), который частично идет на потребление и частично на накопление.

Y(t)=w+A             (2)

A – накопленная часть компенсирует выбывающие из строя производственные мощности, а также используется для развития новых мощностей. Под мощностью M(t) подразумевается производство с нулевым уровнем дефектности. Реальный выпуск продукции, естественно, будет зависеть от существующего уровня качества.

Y(t)=M(t)*f(x(t)),           (3)

где x(t)=R(t)/M(t) – по своему смыслу уровень качества получаемый от единицы мощности.

Относительно функции f(x) делаются следующие предположения f(0)=0, f’>0 – увеличение мощности приводит к увеличению качества. Будем считать, что увеличение объемов производимой продукции приводит к снижению ее стоимости без снижения уровня технического исполнения, а, следовательно, повышается уровень качества.

Если уровень брака на каждой производственной мощности равен 0 , то Y(t)=M(t).

Найти оптимальный способ разделения производственного продукта на потребляемую и накапливаемую части можно за счет критерии учитывающего величину потребляемого качества.

c(t)= w(t)/ R(t).             (4)

Сбереженный в единицу времени продукт A(t) расходуется на создание новой мощности:

A(t)=a * I(t),               (5)

где a>0 – считается заданным и постоянным характеризующим величину фондообразующего продукта, необходимого для создания единицы новой мощности

I(t) – единица новой мощности

Темп выбытия существующей мощности предполагается пропорциональным величине самой мощности, т.е. величине вM(t), коэффициент выбытия в остается постоянным.

В итоге для изменения функции M(t) получаем балансное соотношение:

dM/dt=I(t) - βM(t)(6)

Предположим, что скорость введения новой мощности пропорциональна величине уже существующей мощности

I(t)=λM(t),(7)

тогда

M(t)= M0e(λ - β)t .(8)

Если мощность увеличивается со временем в том же темпе, что и уровень качества, выполняется равенство

λ – µ = α.(9)

При этом функция Y(t) будет расти с тем же темпом, что и w(t) , и I(t).

Найдем соотношение между потреблением и накоплением, при которых величина потребляемого продукта максимальна (что позволит орга- низовать наиболее выгодные условия для сотрудников предприятия).

c(t)= w(t)/R(t)=( Y(t)-A(t))/R(t) . (10)

Учитывая, что Y(t)= M(t)*f(x), A(t)= a λ M(t) получаем

c(t)=c=(f(x) – a( α + β ))/x. (11)

То есть со временем уровень потребляемого качества не изменяется при условии устойчивого положения самого рынка.

Построение карты бизнес-процесса

Построение схемы взаимодействия процессов предприятия не представляется проблемным. Чаще всего такая схема состоит из основных и обеспечивающих процессов (рис. 1). Кроме представленных на рисунке можно описать процессы “Управлять системой менеджмента качества” и “Поддерживать инфраструктуру в рабочем состоянии”.

Например карта процесса “Производить продукцию”, проходит процедуру согласования и утверждения также как стандарт организации.

После определения целей процесса и структурных подразделений участников, разрабатывается блок-схема процесса, в которой показывают работы выполняемые в процессе, ответственные и соответствующую документацию.

Мониторинг процесса по критериям результативности предлагается ввести согласно табл. 1. Построение карты процесса чаще всего вызывает затруднения при разработке процедуры мо-

Рис. 1. Схема взаимодействия процессов

Таблица 1. Критерии мониторинга процесса “Производить продукцию”

Оценка	Индикаторы процесса (показатели качества)
Оценка уровня качества продукции	Допущенный брак в производстве, шт.
	Объем продукции сданной с первого предъявления, %
	Объем внедренных ноу-хау
	Уровень удовлетворенности потребителя выпускаемой продукцией, %
Оценка конкурентоспособности процесса	Объем произведенной продукции, тыс. руб.
	Количество обоснованных жалоб потребителей, шт.
	Отношение количества отработанных жалоб потребителей к общему количеству жалоб, %
	Себестоимость продукции, тыс. руб.
	Срок изготовления, ч.
	Уровень заработной платы
	Уровень квалификации персонала, квал. разр.
Оценка ресурсообеспеченности процесса	Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
	Уровень автоматизации
	Количество оборудования переданного в ремонт до планируемого срока
	Численность персонала, чел.

ниторинга. Отработка показателей качества биз-нес-процесса сопровождается разработкой системы сбора информации. К требованиям к системе мониторинга следует отнести:

• 1.    система должна автоматически обеспечивать сбор информации, если на учет всех информационных потоков руководитель тратит более двух часов такую систему нельзя считать эффективной;

• 2.    информация должна быть представлена как в количественной форме, так и в качественной, что позволит сделать сравнительную оценку;

• 3.    информация должна быть достоверной, желательно, чтобы она собиралась независимо от

• 4.    информация должна демонстрировать конкурентоспособность бизнес-процесса, уровень качества производимой продукции и возможности процесса.

участников процесса;