Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия с оценкой эффективности

Конкурентоспособность является экономической категорией, так как обусловлена особенностью структуры рынка. Данная категория относится к качественным характеристикам предприятия, отражающим его способность проявить себя в конкурентной борьбе с лучшей стороны. Реализация мер по обеспечению конкурентоспособности основывается на эффективности производства, характеристики которого зависят от конкурентной стратегии, принятой на предприятии. Оценить успех реализации той или иной стратегии можно с помощью оценки конкурентоспособности.

В настоящее время нельзя утверждать, что существует общепринятая методика оценки конкурентоспособности, положительно оцененная специалистами в этой области. На практике используется множество показателей, каждый из которых характеризует отдельные стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия [1]. Предполагается, что чем выше показатели, тем больше оснований считать предприятие конкурентоспособным. Таким образом, конкурентная стратегия основывается на показателях конкурентоспособности, согласно которым можно оценить ее эффективность [2, 3].

На практике возникают сложности, как в выборе конкурентной стратегии, так и в оценке конкурентоспособности. Это связано с тем, что существует множество подходов к формированию конкурентных преимуществ предприятия на основе формулировки стратегических целей. И каждый из подходов отличается сложностью в практической реализации. Так как не может быть использован в «чистом» виде, а должен быть адаптирован к внутренним условиям предприятия и внешним условиям его конкурентной среды. Корректная адаптация предполагает оценку эффективности конкурентоспособности на основе каких-либо показателей. Но так, как их множество и большинство из них подбирается эмпирически, на основе оценочных суждений эксперта, а не на основе формализованного математического подхода, возникают сложности в неоднозначной интерпретации полученных результатов, что сказывается негативно на предприятии в целом. Поэтому необходимо проанализировать существующие подходы к выбору конкурентной стратегии и метод расчета конкурентоспособности с разработкой подходов по оценке эффективности сформулированных предложений, которые реализуемы на практике. Чем и обосновывается актуальность статьи.

Для     разработки     предложений     по     повышению конкурентоспособности    предприятия    необходимо рассмотреть существующие подходы к разработке конкурентной стратегии и предложить собственные формулировки. Оценить конкурентоспособность предприятия с учетом реализации разработанных предложений ее повышения [4, 5]. В качестве базового предприятия будем рассматривать ЗАО «Аквалайн».

ЗАО «Аквалайн» является производителем минеральной воды в СКФО. Основными бизнес-процессами ЗАО «Аквалайн» являются [6]:

• -    розлив минеральной воды;

• -    оптовая и розничная торговля товаров народного потребления;

• -    производство и реализация безалкогольных напитков.

Анализ данного предприятия позволил сделать следующие выводы о мерах по повышению конкурентоспособности: необходимо выбрать конкурентную стратегию для данного предприятия с разработкой мер по ее инициализации и оценить эффективность принятых мер на основе расчета коэффициента конкрентоспособности.

Осуществление выбора конкурентной стратегии опирается на соображения привлекательности и прибыльности рынка. Еще одним важным моментом выбора являются особенности позиционирования предприятия на рынке по отношению к другим участникам.

В ракурсе ЗАО «Аквалайн» движущие силы представлены на рисунке 1 с учетом основных конкурентов.

Рисунок 1 – Движущие силы конкуренции

Представленные движущие силы конкуренции позволили разработать следующие конкурентные стратегии [7, 8]:

• -    лидерство в минимизации издержек;

• -    дифференциация;

• -    фокусирование:

• a)    фокусирование на издержках;

• b)    фокусирование на дифференциации.

Следует отметить, что является ошибкой одновременный выбор всех стратегий – это является признаком неудачного менеджмента на рынке, тем более что стратегии в своей практической реализации отличаются друг от друга. Однако можно создать несколько бизнес-единиц, действующих в рамках одной корпорации и для каждой из них подобрать свою стратегию, отличающуюся от других единиц. Также существуют подходы по сочетанию представленных стратегий.

Так как основной конкурент ЗАО «Аквалайн» - ООО «Меркурий» в предшествующем году использовал конкурентную стратегию, направленную на минимизацию издержек. Целесообразно рассмотреть в качестве своей стратегии фокусировку на дифференциацию при выпуске элитных сортов минеральной воды, рассматривая эту область как отдельную бизнес-единицу - это позволит увеличить риски для ООО «Меркурий», так как появляется возможность в своем узком сегменте опередить данное предприятие. И стратегию лидерства в минимизации издержек.

Изменчивость динамики рынка безалкогольной продукции приводит к тому, что оборонительная стратегия себя не оправдывает. В условиях данного рынка достаточно сложно отстоять свои позиции, не используя инноваций, не расширяя ассортимент продукции, не снижая себестоимость. Рассчитывая только на контроль действий конкурентов и на минимальные издержки по поддержанию реализации продукции на рынке. Например, за счет кратковременного снижения цен к определенным датам. Поэтому реализация стратегии лидерства по минимизации издержек в ЗАО «Аквалайн» должна основываться на наступательном конкурентном поведении [9].

К основным действиям в рамках конкурентных стратегий ЗАО «Аквлайн» можно отнести следующие:

• -    снижение цены на продукцию;

• -    снижение издержек производства;

• -    использование инноваций в производстве;

• -    выпуск престижных товаров для специализированного спроса в рамках отдельной стратегии фокусирования на дифференциации при выпуске элитных сортов минеральной воды;

• -    стимулирование сбыта продукции:

• a)    стимулирование потребителей;

• b)    стимулирование реализации продукции;

• -    рекламные кампании.

На рисунке 2 представлена схема стратегии ЗАО «Аквалайн».

Рисунок 2 – Конкурентная стратегия ЗАО «Аквалайн»

Реализация представленной конкурентной стратегии возможна в случае разработки механизмов ее инициализации, представлены в таблице 1.

Представленные меры должны стать пунктами, входящими в состав программ:

• -    повышения производительности;

• -    формирования спроса и стимулирования сбыта продукции.

Рекомендуемые к принятию экономические меры связаны со снижением затрат. Возникает необходимость подсчитать, какой уровень снижения может устроить менеджмент ЗАО «Аквалайн» с позиций повышения конкурентоспособности.

Таблица 1 – Меры по улучшению экономического микроклимата

№ п/п	Меры по улучшению экономического микроклимата ЗАО «Аквалайн» и устранения уязвимостей системы управления конкурентоспособностью на организационном уровне	Описание
1.	Повысить ликвидность баланса ЗАО «Аквалайн».	Увеличить активы предприятия: -    повысить эффективность производства через минимизацию издержек; -    стимулировать сбыт продукции; -    организовать выпуск престижных товаров; -    использовать инновации в производстве.
		Увеличить капитал предприятия: -    упорядочить финансовую политику; -    увеличить доходность вложений.
		Снизить уровень внеоборотных активов: -    перевести часть средств из внеоборотных активов в оборотные; -    вкладывать деньги только в то оборудование, которое приносит доход; -    уменьшить величину прочих расходов.
		Снизить уровень кредиторской задолженности: - привлечь новых инвесторов; - усилить контроль над финансовой политикой; - снизить издержки производства.
2.	Повысить показатели рентабельности ЗАО «Аквалайн».	Увеличить чистую прибыль от продаж: -    улучшить качество продукции; -    увеличить объем реализации продукции; -    снизить себестоимость продукции; -    расширить рынок продаж; -    снизить затраты на производство; -    минимизировать издержки на производство; -    использовать инновации в производстве; -    повысить производительность труда.
3.	Снизить зависимость предприятия от конкурентной среды.	Увеличить активы предприятия, принять меры, способствующие финансовой стабильности предприятия, повысить коэффициент конкурентоспособности на операционном уровне.
4.	Повысить уровень квалифицированности персонала.	Привлекать специалистов на производство, организовать посещение персоналом курсов повышения квалификации, внедрить систему обучения на производстве.
5.	Повысить качество продукции.	Организовать входной контроль сырья, повысить эффективность работы отдела по контролю над качеством продукции, рассмотреть подходы к повышению качества управленческих решений.
7.	Рассматривать менеджмент качества, не как формальную процедуру.	Повысить контроль над выполнением требований системы менеджмента качества.
8.	Внедрить гибкую политику управления	Снизить цены на продукцию, использовать гибкую

ценой на продукцию.

систему скидок.

Рассмотрим прогноз точки безубыточности и коэффициента конкурентоспособности при общем снижении затрат в два раза [10, 11]. Такой показатель снижения затрат выведет ЗАО «Аквалайн» в лидеры по снижению издержек производства. Его можно посчлучить после принятия к реализации программ: повышения производительности и формирования спроса и стимулирования сбыта продукции.

Результат вычислений представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Результаты расчета точки безубыточности при прогнозных значениях затрат

№ п/п	Исходные данные	Необходимые формулы	Величина
	Наименование исходных данных
1.	Постоянные затраты (тыс. руб.)	-	111145,00
2.	Переменные затраты на объем (тыс. руб.)	-	144146,00
3.	Выручка от продаж (тыс. руб.)	-	669402,00
4.	Объем реализации (ед.)	-	71978,82
	Вычисленные показатели
5.	Средние переменные затраты на единицу продукции (тыс. руб.)	AVC = VC / Q	2,00
6.	Цена за единицу продукции (тыс. руб.)	P = TR / Q	9,30
	Величина точек безубыточности в денежном и натуральном выражении
7.	Точка безубыточности в денежном выражении (тыс. руб.)	BEP = FC / KMR	141646,52
8.	Точка безубыточности в натуральном выражении (ед.)	BEP = FC /( P - AVC )	15230,83

Постоянные затраты снижены незначительно по сравнению с переменными. Снижение постоянных затрат достигнуто за счет оптимизации структуры производства, а переменных за счет снижения издержек на производстве, контроле за расходами, повышению эффективности производства.

Таким образом, показатели ЗАО «Аквалайн» значительно улучшились по результатам снижения затрат. Теперь, чтобы получить нулевую прибыль, предприятию необходимо реализовать продукции на

141646520 миллионов рублей, что меньше в два раза по сравнению с настоящим показателем. Запас финансовой прочности увеличился на 213290000 миллионов рублей и составил 525256000 миллионов рублей. Величина точки безубыточности в натуральном выражении позволяет сделать вывод, что ЗАО «Аквалайн» необходимо произвести и реализовать 15230830 единиц продукции для нулевой прибыли, что меньше настоящего показателя, рассчитанного во второй главе, на 20103780 единиц – это существенное снижение.

Расчет точки безубыточности показал, что только уменьшение затрат в два раза без увеличения объемов сбыта и выручки, позволяет существенно увеличить показатели финансовой стабильности ЗАО «Аквалайн». Это возможно в рамках принятой конкурентной стратегии.

Для получения выводов о конкурентоспособности ЗАО «Аквалайн» сравним показатели данного предприятия с прогнозируемым снижением затрат и существующие показатели конкурента ООО «Меркурий». Результаты представлены в таблице 3.

Таблица    3    –    Результаты    расчета    коэффициента конкурентоспособности ЗАО «Аквалайн» по прогнозируемым показателям

№ п/п	Исходные данные	Необходимые формулыи обозначения	Величина
	Наименование исходных данных
1.	Выручка ЗАО «Аквалайн» (тыс. руб.), динамика выручки сохранена, по сравнению с показателями предыдущих годов	-	Отчетный год прогнозиру емый	Предыд ущий год
			669402	590798
2.	Прогнозируемые затраты ЗАО «Аквалайн» (тыс. руб.) за отчетный год	-	325513
3.	Выручка ООО «Меркурий» (тыс. руб.), динамика выручки сохранена, по сравнению с показателями предыдущих годов	-	Отчетный год Прогнозир уемый год	Предыд ущий год
			2161212	2073999
4.	Затраты ООО «Меркурий» (тыс. руб.) за отчетный год, сохранены по показаниям 2015 года	-	1352798

	Вычисленные показатели
5.	Операционная эффективность ЗАО «Аквлайн»	r = В / З	669402/325513=2,06
6.	Операционная эффективность ООО «Меркурий»	R = В / Зs	2161212/1352798=1,60
7.	Индекс динамики изменения объемов выручки ЗАО «Аквалайн»	I = В / Bo	669402/590798=1,13
8.	Индекс динамики изменения объемов выручки ООО «Меркурий»	Is = Bs / %	2161212/2073999=1,04
	Величина точек безубыточности в денежном и натуральном выражении
9.	Коэффициент конкурентоспособности ЗАО «Аквалайн»	K = R r I I s	1,29*1,04=1,34

На рисунке 3 представлен график динамики коэффициента конкурентоспособности ЗАО «Аквалайн» по сравнению с коэффициентом

ООО «Меркурий». Данная динамика получена в результате снижения затрат в ЗАО «Аквалайн» в два раза.

Рисунок 3 – График динамики коэффициента конкурентоспособности ЗАО «Аквалайн» по сравнению с коэффициентом ООО «Меркурий»

Таким образом, оцененная тенденция динамики коэффициента конкурентоспособности ЗАО «Аквалайн» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии при реализации программ: повышения производительности и формирования спроса и стимулирования сбыта продукции – по прогнозируемым показателям снижения затрат в два раза, значительно улучшается финансовая составляющая. А коэффициент конкурентоспособности показывает рост. Можно сделать вывод о том, что принятая конкурентная стратегия выгодна для ЗАО «Аквалайн». И предлагаемые меры по ее реализации, представленные в таблице 1 способны оказать положительное влияние на повышение конкурентоспособности данного предприятия.

Если снизить цену на продукцию до 6,2 руб. за единицу в отличие от существующей средней 9,3. При одновременном увеличении ее сбыта до 161952000 единиц, в отличие от существующей в 71978820 единиц. То ЗАО «Акалайн» увеличит выручку в 1,5 раза. А коэффициент конкурентоспособности вырастет до 2,47 – это неоспоримые конкурентные преимущества ЗАО «Аквалайн».

Это количественные оценки эффективности реализации разработанных предложений по повышению конкурентоспособности.