Разработка системы управления дебиторской задолженностью в организации

Коммерческие организации заинтересованы в новых покупателях, поскольку это позволяет увеличить объемы продаж. Для покупателей создаются благоприятные условия, предоставляется коммерческий кредит (отсрочка платежа), товарный кредит, предлагается система скидок и бонусов.

Отсрочка платежа приводит к образованию дебиторской задолженности. Товар покупателю отгружен, но деньги от него еще не поступили. В данном случае компания-продавец несет риски непоступления или несвоевременного поступления оплаты от покупателей, частичной оплаты долга. Просроченные задолженности покупателей неблагоприятно влияют на деятельность компании-продавца, могут привести к возникновению у нее долгов и убытков [1].

Поэтому в целях обеспечения платежеспособности организации необходимо разработать четкие правила, регламентирующие условия предоставления отсрочки покупателям. Данные правила устанавливает продавец, закрепляя их во внутреннем нормативном документе, например в Правилах работы с покупателями. В этом документе необходимо указать:

• -    как проверять финансовую устойчивость и добросовестность клиентов;

• -    по каким правилам и на каких условиях отгружать товары в долг клиентам;

• -    какой методикой пользоваться для расчета кредитных лимитов и периодов отсрочки платежей;

• -    как контролировать состояние задолженности, какие способы возврата просроченной задолженности использовать.

Первым этапом работы с дебиторской задолженностью является проверка добросовестности и финансовой устойчивости контрагентов.

Как правило, проверяют компании, с которыми только начинают сотрудничать, если товары или работы (услуги) таким компаниям отгружаются в кредит или с отсрочкой платежа. Для проверки у клиента запрашиваются копии следующих документов:

• -    свидетельства о государственной регистрации;

• -    свидетельства о постановке на налоговый учет;

• -    устава;

• -    финансовой отчетности за предыдущий период (баланс и отчет о финансовых результатах).

Дополнительно могут запрашиваться:

• -    приказ (решение, протокол) о назначении генерального директора;

• -    доверенность на лицо, уполномоченное подписывать от имени юридического лица договорные документы, в случае, если договор подписывает не генеральный директор (проверяются полномочия должностных лиц, подписывающих договор);

• -    расчет среднесписочной численности.

Организации в своих Правилах работы с клиентами необходимо четко расписать, как проверяются контрагенты, какие документы для этого предоставляются, какие параметры принимаются во внимание при проверке.

Так, можно проверить структуру управления контрагента. Хорошо, если активное участие в управлении компанией принимают учредители. Например, как минимум один из учредителей компании — ее руководитель или его заместитель. Плюс является также, если руководитель компании имеет длительный положительный опыт работы в этой компании. И наоборот, настораживает, когда компания зарегистрирована по массовому адресу, а ее численность — 1–2 человека.

Убедиться в добросовестности контрагента (покупателя или продавца) можно с помощью сервисов ФНС России. Например, чтобы проверить бизнес-партнера, можно:

• -    получить краткие сведения из ЕГРЮЛ в режиме онлайн;

• -    проверить, не представлены ли контрагентом документы для регистрации изменений, вносимых в учредительные документы или сведения, содержащиеся в ЕГРЮЛ;

• -    удостовериться, что в отношении контрагента не принято решение о ликвидации, реорганизации, уменьшении уставного капитала (публикуют в Вестнике государственной регистрации);

• -    узнать, не принято ли в отношении контрагента решение о предстоящем исключении из ЕГРЮЛ как недействующего предприятия (не сдается бухгалтерская отчетность и нет движения по расчетным счетам свыше 12 месяцев);

• -    убедиться, что в состав исполнительных органов организации-контрагента не входят дисквалифицированные на основании вступивших в силу постановлений судов о дисквалификации лица;

• -    выяснить, не зарегистрирован ли контрагент по адресу массовой регистрации и осуществляется ли с ним связь по указанному в ЕГРЮЛ адресу;

• -    проконтролировать отсутствие учредителя или руководителя организации в реестре лиц, отказавшихся в суде от участия (руководства) в организации или в отношении которых данный факт установлен (подтвержден) в судебном порядке;

• -    удостовериться, что контрагент не находится на какой-либо стадии банкротства (эту информацию можно найти в Едином федеральном реестре сведений о фактах деятельности юридических лиц);

• -    узнать, не участвует ли потенциальный контрагент в судебных разбирательствах (эта информация есть в картотеке арбитражных дел на

официальном сайте ВАС РФ, с ее помощью можно узнать о судах, в которые может быть вовлечен контрагент, и их содержании);

• -    убедиться, что в отношении контрагента не ведется исполнительное производство (такую информацию можно получить на сайте ФСПП России, обратившись к поиску по банку данных исполнительных производств).

Вторым направлением работы с покупателями является установление кредитных лимитов [2]. Кредитные лимиты, установленные для клиентов компании, помогают жестко контролировать работу коммерческой службы и не допускать роста просроченной дебиторской задолженности.

В первую очередь необходимо разобраться в уже существующих клиентах компании и понять истинную значимость каждого покупателя. Для этого необходимо запросить сведения по клиентам у менеджеров по продажам, использовать всю имеющуюся информацию о дебиторах: проанализировать анкеты клиентов, выяснить принципы отнесения покупателя к определенной категории, сопоставить данные бухгалтерской отчетности о реализации и дебиторской задолженности с аналитикой.

Как правило, если стоит задача выработать регламент поставки продукции с отсрочкой платежа или проверить адекватность действующих лимитов для дебиторов, рекомендуют обратиться к элементам АВС-анализа [3]. В основе анализа лежит принцип Парето: контроль 20 % клиентов обеспечивает 80 % оборота (объема продаж) компании.

В АВС-анализе выделяют три группы покупателей в зависимости от объем продаж:

• -    группа А — наиболее ценные клиенты (20 % клиентов обеспечивают 80 % продаж);

• -    группа В — клиенты средней важности (30 % клиентов приносят 15 % продаж);

• -    группа С — наименее ценные (50 % клиентов дают 5 % продаж).

Для проведении АВС анализа необходимо отсортировать клиентов в порядке убывания объемов продаж (от самых крупных к самым мелким суммам).

Далее проводится суммирование объемов продаж клиентов в полученном списке (первого, второго, третьего и далее) до тех пор, пока сумма не достигнет 80 % от объема продаж за период. Все клиенты, которые попали в эту группу, относятся к группе А. Когда накопленный удельный вес достигнет 95%, считается законченным формирование группы В. Оставшиеся 5% образуют группу С.

Таким образом, ранжирование покупателей в соответствии с методикой АВС-анализа позволяет сделать следящие выводы:

• -    в группе С каждый клиент вносит в общий объем реализации меньше 1 %, большинство — меньше 0,5 % (наименее ценные клиенты). Если данной категории разрешить работать по отсрочке, то затраты на управление дебиторской задолженностью (зарплата финансового контролера, телефонные звонки и т. п.) будут слишком высокими по сравнению с объемом получаемых денежных средств. Следовательно, этим клиентам отсрочку не разрешать, расчеты производить только по предоплате;

• -    для покупателей группы В решение о том, предоставлять отсрочку или нет, на какой период и на какую сумму должно приниматься только на основе анализа дополнительных данных.

• -    для покупателей группы А можно предоставлять отсрочку платежа, но необходимо урегулировать вопросы, касающиеся сроков ее предоставления, и расчет лимитной суммы дебиторской задолженности.

Срок отсрочки следует установить исходя из времени между отгрузками, чтобы к моменту приезда за следующим заказом предыдущая поставка уже была оплачена.

Еще один ограничитель из практики любого финансиста — не давать клиентам отсрочку более двух недель [3]. Это обусловлено тем, что нужно два раза в месяц платить зарплату, оплачивать налоги, электроэнергию, не говоря о собственных поставщиках. Предположим, что у клиента возникли трудности с платежеспособностью. Если период отсрочки месяц, то организация узнаете об этом только через месяц, когда клиент не заплатит, а для организации эта сумма критична (ждали для выплаты зарплаты). А если бы организация узнала о проблемах, например, через две недели, то бухгалтер зарезервировал бы сумму на расчетном счете для выплаты зарплаты, и прекратил бы отгрузку в долг. Сумма дебиторской задолженности, которая рискует перейти в категорию безнадежной, была бы меньше в два раза.

На основании вышеизложенного, целесообразно предложить следующий вариант по максимальным отсрочкам:

• -    для клиентов группы А - 14 календарных дней от даты отгрузки;

• -    для клиентов группы В - 7 календарных дней.

Соответственно, при расчете лимита дебиторской задолженности следует принять, что клиент должен расплатиться:

• -    для клиентов группы А - два раза в месяц;

• -    для клиентов группы В — один раз в неделю, то есть четыре раза в месяц.

Максимальный лимит дебиторской задолженности на принятый период отсрочки определяется исходя из среднемесячного объема реализации и принятого периода отсрочки.

Таким образом, предложенные расчеты позволяют компании выстроить по клиентам определенную кредитную политику и обосновать установленные лимиты дебиторской задолженности. Результатом проведения такой кредитной политики будет снижение суммы и ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности.

По данным организации ООО «Два Медведя» задолженность покупателей на конец 2017 г. составила 9119 тыс. руб. Выручка от реализации по данным формы №2 Отчет о финансовых результатах за 2017 г. составляет 54725 тыс. руб. В этих условиях период погашения дебиторской задолженности составляет:

Т = 360*9119/54725 = 60 дней.

Реализация предложенных мероприятий по формированию кредитной политики по отношению к дебиторам позволит сократить срок погашения дебиторской задолженности. На основе классификации покупателей в рамках АВС-анализа были установлены следующие сроки погашения: для покупатели группы А 14 дней, группы В – 7 дней, группы С – отсрочка не предоставляется. Таким образом, максимально возможный срок погашения дебиторской задолженности составит 14 дней.

Рассчитаем величину относительного высвобождения оборотных средств в части дебиторской задолженности в результате ускорения ее оборачиваемости (погашения):

ΔО=(14 – 60) * 54725 / 360 = -6 993 тыс. руб.

Полученное значение со знаком «-» показывает дополнительную экономию средств, которая позволяет обеспечить увеличение масштабов предпринимательской деятельности без привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Это также означает сумму, которую можно было бы вывести из оборота или направить на его увеличение в результате ускорения оборачиваемости оборотных средств.

Таким образом, в результате сокращения периода погашения дебиторской задолженности объем высвобожденных оборотных средств составит 6993 тыс.руб. Эта сумма означает также увеличение поступления денежных средств за счет ускорения платежей, соответственно, она может быть направлена на погашение текущей задолженности.