Разработка стратегической карты для АО "Новорослесэкспорт"
Бесплатный доступ
В данной статье сформулирована миссия и стратегические цели АО «НЛЭ», разработаны конкретные цели и предметные задачи предприятия, составлена стратегическая карта АО «НЛЭ», основанная на системе сбалансированных показателей, приведены показатели и мероприятия достижения поставленных целей.
Миссия, стратегические цели, показатели эффективности, стратегическая карта, система сбалансированных показателей, ао "новорослесэкспорт
Короткий адрес: https://sciup.org/140278508
IDR: 140278508
Текст научной статьи Разработка стратегической карты для АО "Новорослесэкспорт"
Начальным этапом разработки системы сбалансированных показателей развития АО «Новорослесэкспорт» является формулировка миссии и целевых индикаторов предприятия. Следует отметить, что стратегия развития АО «НЛЭ» должна базироваться на Концепции развития транспортного комплекса, Концепции развития водного транспорта, на сценариях развития экономики Российской Федерации, одобренных Правительством России на перспективу. Также предприятие входит в состав группы компаний ПАО «НМТП», соответственно, миссия и долгосрочные цели должны отвечать основной стратегии развития холдинга.
Таким образом, миссию можно сформулировать следующим образом:
-
1. Обеспечить поддержку осуществления скоординированного функционирования отраслей морского, железнодорожного и автомобильного транспорта и смежных с ними отраслей для бесперебойного жизнеобеспечения Новороссийска и регионов Российской Федерации;
-
2. Содействовать развитию морской транспортной инфраструктуры России и повышению конкурентоспособности российских морских портов путем эффективной эксплуатации, содержания и развития закрепленного за предприятием федерального имущества в морских портах;
-
3. Принимать активное участие в реализации федеральных целевых программ развития морского транспорта Российской Федерации.
Дефиниция четких целей способствует переходу от общего определения миссии к конкретным видам работы, достижение которых обеспечивает успех предприятия. В частности на данном этапе определяется сущность рыночной направленности компании, и закладывается основа деловых связей с партнерами и конкурентами.[1]
Целями стратегического развития АО «Новорослесэкспорт» будут являться:
-
1. Обеспечить предоставление стивидорных услуг и прочих связанных с ними услуг на уровне мировых стандартов;
-
2. Обеспечить повышение оперативности, прозрачности и эффективности системы принятия решений. Формирование системы контроля качества. Обеспечение возможности контроля над действиями менеджмента со стороны акционеров;
-
3. Обеспечить рост рыночной стоимости группы компаний ПАО «Новороссийский морской торговый порт», стабильное получение прибыли и устойчивая социальная политика;
-
4. Максимизировать стоимость профильных активов. Обеспечить поиск оптимального соотношения рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости и стабильности предприятия. Контроль сбалансированного развития в сферах получения дохода, инвестирование развития компании АО «Новорослесэкспорт» и управления финансовыми потоками.
Методика ССП увязывает основные цели и стратегию развития компании с предметными задачами, выполнение которых лежит на ее структурных подразделениях; устанавливает связь между стратегическими целями и индексами, позволяющими наблюдать за процессом их реализации; между показателями, имеющими стратегический характер(долгосрочный) и оценивающими текущую деятельность (краткосрочную) и т.д.[1]
Приведем более конкретные и достижимые цели в обозримом будущем:
Рост прибыли на 30 % к концу 2016 года;
Расширение спектра предлагаемых услуг;
Улучшение качества оказываемых услуг
Обозначив миссию и стратегические цели предприятия можно переходить к этапу разработки стратегической карты, а именно формированию показателей, входящих в ее для АО «НЛЭ». При этом важно учитывать уникальность стивидорного предприятия.
Стратегическая карта АО «НЛЭ» представлена в таблице 1.
Таблица 1- Стратегическая карта АО «НЛЭ»
Перспект ива |
Цель |
Показатели достижения цели |
Мероприятия, направленные на достижение цели |
|||
Название |
Единица измерения |
Целевое значение |
Целевая дата |
|||
Финансы |
1.Увеличение прибыли 2.Повышение рентабельности 3.Эффективное использование инвестиций 4.Реализация партнерских программ 5.Снижение рисков |
Прибыль |
тыс.руб. |
1000000 |
31.12.2016 |
Мероприятия по увеличению грузооборота Мероприятия по снижению издержек Программа контроли и использования инвестиционных проектов Заключение новых партнерских соглашений Поддержание существующих контрактов Оценка степени риска Приспособление к риску |
Количество клиентов |
шт. |
50 |
31.12.2016 |
|||
Рентабельность |
% |
35 |
31.12.2016 |
|||
Темп роста выручки |
% |
40 |
31.12.2016 |
|||
Темп роста затрат |
% |
15 |
31.12.2016 |
|||
Срок окупаемости инвестиций |
лет |
1,5 |
31.12.2016 |
|||
Рентабельность инвестиций |
% |
45 |
31.12.2016 |
|||
Количество партнерских программ |
шт. |
40 |
31.12.2016 |
|||
Рентабельность программ |
% |
20 |
31.12.2016 |
|||
Катастрофически е потери |
шт. |
0 |
31.12.2016 |
|||
Доля риска |
% |
5 |
31.12.2016 |
|||
Клиенты |
1.Увеличение качества оказываемых услуг 2.Повышение лояльности клиентов 3.Привлечение новых клиентов |
Количество заключенных договоров |
шт. |
10 |
31.12.2016 |
Разработка новой методологии изучения удовлетворенно сти клиентов Проведение гибкой политики в отношении надежных клиентов Предложение индивидуальных программ ведения бизнеса для надежных клиентов |
Количество клиентов, обратившихся повторно |
шт. |
8 |
31.12.2016 |
|||
Процент клиентов, обратившихся повторно |
% |
35 |
31.12.2016 |
|||
Количество привлеченных клиентов |
шт. |
10 |
31.12.2016 |
|||
Затраты на привлечение одного клиента |
руб. |
40000 |
31.12.2016 |
|||
Внутренн ие бизнес-процессы |
1.Улучшение эффективности процессов 2.Оперативност ь взаимодействия с клиентами» |
Время выполнения процесса |
сут. |
2 |
31.12.2016 |
Внедрение системы автоматизации Функционирова ние электронной системы «Обратная связь» Реагирование на личные |
Количество «ошибок» |
шт. |
0 |
31.12.2016 |
|||
Скорость ответов на обращения клиентов |
сут |
0,5 |
31.12.2016 |
|||
Процент довольных |
% |
100 |
31.12.2016 |
3.Оперативност ь взаимодействия с контрагентами. |
клиентов |
обращения клиентов |
||||
Процент положительных отзывов |
% |
100 |
31.12.2016 |
|||
Обучение и развитие |
1.Расширение знаний сотрудников о процессах организации 2.Повышение квалификации персонала |
Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации |
шт. |
3 |
31.12.2016 |
Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования проектов Создание эффективной системы мотивации на основе ССП |
Процент квалифицированн ых сотрудников |
% |
100 |
31.12.2016 |
|||
Затраты на обучение сотрудников |
руб. |
100000 |
31.12.2016 |
Успешно реализованные мероприятия по увеличению потребительской активности способствуют росту выручки предприятия. Для повышения рентабельности услуг АО «НЛЭ» разрабатывает программы снижения издержек. Ведь, увеличение рентабельности услуг возможно тогда, когда темпы роста реальной выручки будут опережать темпы роста затрат, что будет происходить за счет естественного роста объемов оказываемых услуг и расширения спектра предлагаемых услуг.[2]
Достижение цели «Рост прибыли на 30% к концу 2016 года», осуществимо благодаря разработанным программам, расширению услуг, улучшения качества предоставляемых услуг и как следствием привлечением новых клиентов.
Графически стратегическая карта АО «НЛЭ» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1- Стратегическая карта АО «НЛЭ»
Список литературы Разработка стратегической карты для АО "Новорослесэкспорт"
- Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию: Пер. с англ. 2-е изд, испр.и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 320 с.
- Дьячков Н.Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития предприятия в условиях российской действительности //Маркетинг и маркетинговые исследования. 2005.№ 3 (57).
- www.nle.ru