Разработка стратегии предприятия в условиях кризиса

Современный экономический кризис – комплексное явление, охватывающее всю мировую социальноэкономическую систему. Разрабатывая стратегию промышленного предприятия в условиях кризиса, неразумно ограничиваться только его экономическим аспектом: важно учитывать и политический, и социальный. Нельзя не отметить усиление глобальных рисков во всех сферах хозяйственной деятельности. Значительный фактор внешней среды – кардинальные изменения не столько политического, сколько геополитического характера, которые трансформировали сложившийся и ставший привычным «рисунок» мирохозяйственных связей. Стратегия российских предприятий на сегодняшний день должна учитывать как перечисленные аспекты кризиса, так и специфику российских реалий.

На практике отправной точкой деятельности предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит ее постоянная конкретизация и адаптация к реалиям и динамике внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас гибкости, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности. В современной литературе по стратегическому менеджменту делается акцент на необходимости включения в процесс стратегического анализа исследования фактора неопределенности изменений состояния макросреды. Чтобы нивелировать негативное влияние внешней среды, предлагается на основе результатов установления наиболее вероятных колебаний менять внутренние параметры (количественные и качественные) производственнохозяйственной деятельности в использовании ресурсного, организационного и конкурентного потенциалов.

ГРНТИ 82.33.17

Александра Валерьевна Клочкова – кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры финансового менеджмента и аудита Университета ИТМО (г. Санкт-Петербург).

В качестве основных стратегических мер адаптации к внешним воздействиям предлагается: менять виды деятельности предприятия; делать запасы с целью нивелировать отрицательные факторы внешней среды и их влияние в долгосрочном периоде; переоценить сложившиеся на предприятии нормативы потребления; интенсифицировать производство; стараться не нарушать рыночное равновесие (спрос и предложение на продукцию предприятия) [1, с. 415]. В настоящее время непредсказуемость влияния внешних факторов часто сводит стратегическое планирование на предприятии на оперативный уровень. При этом важно понимать, что стратегическое планирование не отменяется, но меняются его сроки и временные рамки пересмотра стратегии [6, с. 52].

Рассматривая различные подходы к формированию стратегии предприятия, представленные в отечественной литературе, нельзя не упомянуть методику разработки стратегии, изложенную в ставшей уже классической работе А.Н. Петрова [4]. Обоснованно данную методику можно назвать универсальной. Главное ее достоинство состоит в том, что принципы разработки стратегии предприятия базируются на фундаментальных положениях стратегического управления и учитывают российскую специфику. Если последовательно и детально рассмотреть этапы создания стратегии и представить их как некую модель, можно заметить, что в эту модель входит фактор неопределенности, свойственный кризисному состоянию социально-экономической системы. «Включение» этого фактора происходит на стадии стратегического анализа, который характеризуется комплексным, детальным охватом и исследованием факторов внешней среды предприятия и их возможных колебаний и таким же подходом к изучению ресурсного потенциала предприятия на предмет его конкурентоспособности и устойчивости.

Внешняя деловая окружающая среда предприятия – это совокупность экономических, политических, социальных, технологических и экологических факторов, влияющих на деятельность предприятия. При проведении стратегического анализа внешнюю окружающую среду целесообразно подразделять на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю) окружающую среду. Общая среда исследуется по системе PEST: анализируются политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды и строятся соответствующие прогнозы колебаний в этих сферах. Задача – определение долгосрочных возможностей предприятия с учетом выявленных колебаний.

Специфическая внешняя среда представляет собой, по существу, рыночную среду, и анализ (с дальнейшим прогнозом) осуществляется по следующим направлениям: производственный прогноз, прогноз структурных сдвигов (в целях уменьшения неопределенности) и конкурентный анализ, который включает в себя анализ структуры конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры рынка. Параллельно изучается соотношение цикла деловой активности, отраслевого цикла и цикла развития предприятия. Анализ ресурсного потенциала предприятия включает в себя оценку ресурсов и эффективности предприятия, финансовый анализ деятельности предприятия и сравнительный анализ (исторический анализ и сравнение с отраслевыми нормативами) [4].

Очевидно, что, выделяя конкретные факторы, воздействующие на отдельно взятое предприятие, должно учитывать характеристики самого предприятия и его деятельности. При разработке стратегии функционирования предприятия в кризисных условиях важно учитывать его отраслевую принадлежность и состояние этой отрасли, а также то, работает ли предприятие на мировом рынке, и в какой степени на него влияют международные факторы (предприятие может и не поставлять свою продукцию на мировой рынок, но при этом подвергаться воздействию этих факторов прямо или косвенно, например, через поставки сырья).

По мнению Л.В. Фомченковой, современный кризис носит организационно-экономический характер. В связи с этим стратегический анализ должен быть ориентирован на динамику факторов социально-экономической системы и взаимосвязей этих факторов. Такой стратегический анализ должен основываться на следующих принципах. Во-первых, предприятие нужно рассматривать как бизнес-систему, и выделять в этой системе образующую функцию организации. Во-вторых, акцент следует делать на определении взаимосвязей между факторами внешней среды и организационными «компетенциями» компании. В-третьих, оценка этих компетенций должна как определить возможности организации меняться, оставаясь при этом конкурентоспособной в долгосрочном периоде, так и показать возможности выхода из кризиса.

Таким образом, наиболее важными целями стратегического анализа в период системного кризиса следует считать: анализ того, каким образом связан ресурсный потенциал предприятия с рыночным потенциалом (рынки снабжения и сбыта); экономический анализ возможностей и конкурентных преимуществ организации, актуальных в динамике; анализ (в нескольких направлениях, т.е. полидинами-ческий) жизненного цикла предприятия, его образующих элементов; анализ процессов на предприятии; оценка факторов конкурентоспособности и условий, необходимых для ее обеспечения. Такой стратегический анализ проводится системно и комплексно (т.е. учитывается единство и взаимосвязь элементов предприятия) и включает в себя последовательные исследования жизненного цикла (и его этапов) предприятия, отрасли, рынка и используемой технологии [6, с. 159–160].

Н.И. Гавриленко отмечает, что разработка конкурентно-рыночной стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого предприятие будет достигать поставленные стратегические цели, и предлагает разделить процесс формирования конкурентно-рыночной стратегии предприятия в условиях кризиса на шесть этапов [1, с. 7–9].

На первом этапе происходит разработка общей, фундаментальной и наиболее статичной концепции стратегии предприятия. Эта стратегия показывает направления деятельности, являющиеся приоритетными для предприятия на данный момент. Ключевыми моментами на данной стадии становятся определение миссии и структуры системы управления предприятия. Чем четче, конкретней представляют миссию своей компании как топ-менеджмент, так и рядовые сотрудники, тем выгодней выделяется компания среди конкурентов, тем больше доверяют ей потребители и партнеры. Иными словами, понимание миссии показывает, что организация знает, зачем пришла на рынок и чего хочет добиться в долгосрочном периоде. Миссия предприятия характеризуется концентрацией внимания на определенных (первостепенно экономических) целях, а также четким пониманием, какие направления развития являются приоритетными для компании, и какие сферы конкуренции в отрасли предприятие займет. Важно отметить, что решения, принимаемые на начальном этапе, стратегически важны и прямо влияют на эффективность деятельности организации. Необходимо, чтобы каждый работник понимал миссию своей компании и представлял свой конкретный вклад в реализацию этой миссии.

Второй этап разработки стратегии состоит в определении приоритетных целей предприятия. Конкретизация целей существенно влияет на то, чтобы стратегия предприятия была конкурентоспособной; через цели происходит «трансформация» миссии компании в конкретные шаги по ее выполнению. Цели, определяемые на втором этапе, определяются позиционированием предприятия на рынке и приоритетами этого позиционирования. Н.И. Гавриленко подчеркивает, что эти цели должны быть ясными, конкретными, измеримыми, достижимыми, комплементарными, не противоречить друг другу и способствовать мотивации персонала на высокоэффективную деятельность [1, с. 8].

На третьем этапе проводится маркетинговое исследование. Главное в проведении маркетингового исследования – его «заточенность» под определенные цели. Важно использовать наиболее эффективный инструментарий и следить, чтобы маркетинговое исследование охватывало все направления деятельности предприятия. Вначале исследуются и анализируются факторы общей и специфической окружающей среды предприятия, а затем определяются целевые рынки, на которых будут сосредоточены маркетинговые усилия компании.

Четвертый этап – непосредственно формирование самой конкурентно-рыночной стратегии предприятия. На данном этапе стратегия «оформляется» как план и система методов управления, которые должны способствовать достижению организацией поставленных стратегических целей. Маркетинговый элемент стратегии – последовательное массированное воздействие на рынок и завоевание целевых позиций. Нельзя забывать при этом о материальных источниках обеспечения деятельности предприятия.

Пятый этап разработки стратегии состоит в определении тактических шагов (краткосрочных задач) по достижению поставленных целей. Тактические планы уточняют и конкретизируют долгосрочные стратегические планы. Помимо краткосрочных, к тактическим относятся и ежедневные планы. В процессе принятия тактических решений важно учитывать спрос на сырье и на продукцию (кривые спроса зависят от многих факторов и могут значительно различаться по регионам страны).

На шестом этапе происходит определение механизмов контроля реализации стратегии и осуществление корректирующих действий (по мере необходимости). В ходе разработки конкурентоспособной рыночной стратегии предприятие должно учитывать, что принятая стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов и этапов стратегии. В связи с этим необходим действенный механизм контроля, позволяющий не только проводить аудит деятельности предприятия, но и своевременно вносить коррективы в стратегию предприятия и его тактику поведения на рынке [1, с. 7–9].

Е.Ю. Трифонова и Ю.А. Коновалов предлагают для разработки стратегии развития предприятия в условиях кризиса в некотором роде уникальную трехмерную «модель трех компетенций» [5, с. 52–57]. Новизна и уникальность этой модели состоит в том, что характеристики влияния кризиса на отрасль (компетенции) включаются в трехмерную модель как параметр и влияют на выбор стратегии. Это – главное отличие модели трех компетенций от классических портфельных моделей. Таким образом, предложенная авторами модель дает возможность промышленным предприятиям сделать комплексный анализ текущей ситуации и выбрать адекватную стратегическую позицию. Значительное достоинство модели – возможность ее применения к промышленным предприятиям любой отрасли.

В основе модели и, следовательно, методики выбора стратегии организации лежит трехмерная матрица. Параметр «Компетенции кризиса» откладывается на дополнительной оси координат К3. Трехмерная модель представляет собой куб размером 2×2×2, расположенный в трех плоскостях.

Параметр К1 (ось К1) – «Внутренние компетенции». К1 характеризует внутренние сильные и слабые стороны предприятия. Оценивать данный параметр авторы предлагают по Р. Каплану и Д. Нортону (сбалансированная система показателей) [3]. Таким образом, выделяются четыре группы оценки параметра К1: финансовое состояние предприятия; рыночная позиция организации; внутренние процессы на предприятии; нематериальные активы предприятия. Методика расчета параметра К1 представлена в таблице [5, с. 54].

Таблица

Расчет параметра К1 «Внутренние компетенции»

Группа показателей	Вес группы (∑=10)	Оценка										Результат (оценка×вес группы)
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Финансовое состояние предприятия
Рыночная позиция организации
Внутренние процессы
Нематериальные активы
Итого	10											∑=К1

Графа «Вес группы» заполняется путем распределения 10 баллов среди перечисленных во второй графе групп показателей соответственно тому, как происходит расстановка приоритетных целей по данным группам на конкретном предприятии. Затем в графе «Оценка» напротив значения, соответствующего рассматриваемой организации, ставится полученная экспертным методом отметка. В графу «Результат» заносится значение произведения веса группы на оценку. Сумма значений в строках «Результат» является итоговым значением параметра К1, которое и фиксируется на оси К1 графической трехмерной модели.

Параметр К2 (ось К2) – «Внешние компетенции». На горизонтальной оси К2 отражаются возможности и угрозы, которые содержит внешняя для предприятия среда. Возможности и угрозы – в некотором смысле результат естественного взаимодействия организации и системы, в которой организация функционирует. Оценка этого взаимодействия проецируется на ось К2. Авторы модели предлагают выделить четыре основные группы факторов, которые полностью характеризуют внешние компетенции организации: влияние экономико-политической ситуации в стране, регионе, районе; возможности развития рынка сбыта продукции и уровень конкуренции; технологическое превосходство и наличие уникальных инновационных разработок; влияние социальных и экологических факторов.

Расчет параметра К2 проводится по такой же методике, как и расчет параметра К1: с применением 10-балльной шкалы оценок. Графа «Вес группы» заполняется в соответствии со значимостью данной группы для всей отрасли, а оценки ставятся по каждой группе показателей для конкретного предпри- ятия. Результат рассчитывается аналогично К1. Таким образом, путем суммирования значения результатов по каждой группе показателей получается значение параметра К2.

Параметр К3 (ось К3) – «Компетенции кризиса». На оси К3 показывается влияние факторов кризиса на отрасль. Так как Е.Ю. Трифонова и Ю.А. Коновалов рассматривают предприятие нефтехимической отрасли, то для оценки воздействия факторов кризиса авторы модели выделяют следующие четыре параметра: влияние на рентабельность производства изменения уровня цен на нефть; влияние изменения курса национальной валюты на финансовые показатели деятельности предприятия; степень изменения капитализации компании в зависимости от котировок ее акций на фондовом рынке; влияние на деятельность компании антикризисной политики государства. Для предприятия другой отрасли можно выделить параметры оценки влияния кризиса по аналогичному принципу.

Расчет параметра К3 аналогичен расчету параметров К1 и К2. Таким образом, после подсчета всех трех параметров К1, К2 и К3, значения которых отмечаются на соответствующих осях предложенной модели, проекция параметров попадает в одну из восьми частей куба, или трехмерной матрицы – модели трех компетенций, представленной на рисунке [5, с. 54].

Рис . Модель трех компетенций

Восемь секторов куба представляют собой восемь стратегий предприятия в условиях кризиса:

• •    сектор 1 – стратегия активации и стабилизации;

• •    сектор 2 – стратегия концентрации и дифференциации;

• •    сектор 3 – стратегия модернизации и оптимизации;

• •    сектор 4 – стратегия консолидации;

• •    сектора 5, 6, 7 – стратегии реструктуризации;

• •    сектор 8 – стратегия ликвидации.

Таким образом, модель трех компетенций дает возможность промышленным предприятиям выбрать наиболее перспективную стратегию развития в условиях мирового кризиса с учетом всех значимых факторов [5, с. 52–57].

Современный кризис представляет собой настолько мощный фактор нестабильности, что, по существу, всегда есть вероятность провала любой стратегии, сколь бы тщательно не закладывалась в нее готовность предприятия реагировать на динамику внешней среды. Нельзя не сказать, что кризис несет в себе выраженный спекулятивный риск: ликвидация одних направлений деятельности влечет за собой появление новых возможностей, ниш рынка, форм хозяйствования. Воздействие кризиса на рыночную систему можно расценивать как своего рода «благоприятный отбор»: неконкурентоспособные и не имеющие перспектив субъекты «вымываются», и в экономической системе остаются наиболее эффективные агенты, реально востребованные потребителем и рынком.

В заключение сформулируем обязательные специфические характеристики стратегии предприятия в условиях кризиса.

Во-первых, стратегия должна быть максимально гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. При этом менеджмент предприятия должен отдавать себе отчет в том, что динамика рынка может быть настолько резкой и неожиданной, что стратегию придется менять почти полностью.

Следовательно (во-вторых), при разработке карты рисков предприятия (как неотъемлемой части стратегии) значения наиболее вероятных рисков должны рассматриваться как критические.

Третья характеристика также следует из первой и представляет собой характеристику не столько стратегии, сколько деятельности предприятия в условиях кризиса в принципе. Речь идет о постоянном мониторинге новых возможностей для предприятия, появляющихся во внешней среде. Новые перспективы – положительная «оборотная» сторона кризиса, компенсация того, что в силу ряда факторов перестают быть актуальными и востребованными целые направления хозяйственной деятельности. Целесообразно привлечь специалистов, которые будут заниматься исследованием текущего состояния рынка, выявления новых перспективных ниш, мониторингом «ведущих игроков» – конкурентов и потенциальных партнеров предприятия, поддержкой и развитием взаимно полезных контактов с нацеленными на сотрудничество представителями бизнес-окружения предприятия. Позиция организации, желающей не только выжить, но и развиваться в условиях кризиса, должна быть открытой для сотрудничества, инноваций и принципиально новых видов деятельности.

На основе сказанного выше можно сделать вывод, что наиболее приоритетными стратегиями предприятия в условиях кризиса являются стратегия диверсификации и стратегии интеграции: различные формы объединений (слияние, поглощение) и создание стратегических альянсов.