Разработки и реализация эффективных стратегий предприятий

Каждые предприятия ведут работу по повышению результатов своей деятельности. Но, все же, такие несистемные изменения, приводят к накоплению противоречий, превращению в серьезные проблемы и даже кризисы. Проблемы и кризисы могут также появиться из-за незначительных изменений внешних и внутренних ситуаций. Такие кризисы чаще решаются двумя путями: закрытию предприятий, или их реорганизаций - комплексными системными пересмотрами всех ключевых положений их деятельности - развитиями предприятий, их переходами на новый, более высокий уровень развития. Скачкообразные переходы стратегии революционных развитий, необходимы и тогда, когда появляются не только кризисы, а и новые открывающиеся возможности.

Стратегии революционных развитий, в отличие от стратегий эволюционных совершенствований, дают максимально достижимый результат деятельности предприятий, но они требуют совершенно других методологий разработки и развития предприятий. Изменения важных положений предприятий противоречат сложившимся культурам предприятий и приводят к «сопротивлению изменений». Главный вопрос в том, как выявлять необходимые системные изменения в предприятиях и как практически осуществить их. Отсюда и вытекают два главных вопроса это:

-что изменять;

-как изменять.

Рассматриваемыми объектами могут быть не только предприятия в целом (это самый сложный случай) но и любые явления, любые проблемы, любые вопросы, затрагивающие деятельность предприятий, подразделений, отдельных руководителей или сотрудников.

• 1.    Что изменять

Ясно, что всегда и во всех случаях развитий любых объектов, необходимо находить и изменять причины, а не следствия. Важно, определять, их необходимых и достаточных систем ключевых положений, определяющих и организацию рассматриваемых объектов, всей их деятельности, и результаты их деятельностей. И это должны быть системы, определяющие и смысл проблем, и возможные их последствия, «обладающая специфическим категориальным аппаратом» (структурами) позволяющими проводить анализы и совершенствование объектов. Такие системы элементов в отношении научных теорий называются парадигмы. Ясно, что парадигмами являются структурированные системы ключевых положений и любых объектов, которые требуют проведения анализа и изменений. Такие парадигмы можно получить из видения объекта.

Из этого следует, первое, что необходимо, - это разложить текущее видение объектов «по полочкам» парадигмы, по принятым элементам структур парадигмы, это будет парадигма «как есть». В простом варианте, только один или несколько элементов объекта, без учета их взаимосвязи и связи с другими элементами, без оценки побочных явлений при изменении элементов. Такие ограничения резко упрощают анализ, но и приводят к побочным эффектам, тем более серьезным, чем серьезнее проводимых изменений объектов.

Именно в стратегиях совершенствования (стратегии «постоянного улучшения» по терминологии стандарта менеджмента качества ИСО 9000) проводятся изменения только отдельных положений предприятий, совсем не обязательно, ключевых их положений. Обычно на основании поставленных целей, например, снижение издержек на заданную величину, мы сможем определить, текущие составляющие издержек – парадигму «как есть». А, после – парадигму «как должно быть», включающую сокращенные издержки, которые гарантируют достижение поставленных целей. После, проводятся принятые уменьшения этих издержек. При не крупных изменениях побочные эффекты будут малы, а применять для решений таких отдельных индивидуальных задач парадигму предприятий в целом, с учетом всех взаимосвязей, будет весьма затратно. При таких стратегиях совершенствования, изменения не слишком велики, никак не приводят к существенным, побочным действиям, но и достигаемые результаты не слишком велики, в основном, на уровне единиц процентов в год.

Недостатки совершенствований:

• 1.    В невысоком результате;

• 2.    В том, что при даже небольшом изменении предприятия , не учитывая большинство ключевых положений предприятий, проводят изменения несистемно, что приводит к накапливанию противоречий. Чем больше изменений, предприятия пытаются провести, тем быстрее накапливаются противоречия, и появляются проблемы. Чем меньше изменений предприятия пытаются провести, тем меньше результаты.

• 2.    Как изменять

При стратегиях совершенствования крупных проблем, с проведением изменений не происходят, так как изменения или незначительны, или не затрагивают ключевые положения предприятий. Задачи проведения таких стратегий хорошо отработаны методически, они не несут больших проблем, как при разработке, так и при реализации, но и не дают значительных результатов. Все, что они позволяют - это повышение результата, как и у большинства конкурентов, позволяют только «держаться наплаву», в том случае, если конкуренты не занимаются значительным развитием своего предприятия.

Положение со стратегиями развития, с серьезным изменением ключевых положений предприятий более чем проблематично. Каждые предприятия - это социальные организации ,со сложившимися социальными отношениями, с общепризнанным статусом руководителя и сотрудника, размером их вознаграждения и самих систем оплаты, со сложившейся организационной культурой. Изменения ключевых положений приводят к слому этих сложившихся систем, к «разрыву культуры». Потому что, существующая организационная культура чаще всего препятствует проведению таких изменений, а новая может развиться после завершения, проведения изменений. Из этого следует, что разработка стратегий развития предприятий совсем не обеспечивает достижение поставленной цели, без специальных методов, необходимые изменения действительно, могут быть проведены ограниченно, а то и совсем не проведены. Часто, из-за «сопротивления изменениям», само создание стратегий развития могут быть сведены, лишь к стратегиям ограниченного совершенствования. Это все может привести к тому, что предприятия или не ставят серьезных целей развития, или, если и ставят, то получают результат, далекий от максимально достижимого. Такое положение носит название «стратегический разрыв» между целями, которые поставили и практическими результатами реализации, разработанных стратегий.

Немногие предприятия решаются на стратегии развития, немногие могут достичь серьезного результата. Методологии, эффективного развития предприятия, которые позволяют, проводить изменения ключевых положений предприятий, не известны, только отдельные и не всегда соответственные положения и рекомендации.

Проблемы решаются тогда, когда при стратегиях развития становятся на первом месте не цели, а сами ключевые изменения, требуются не стратегии «от цели», а стратегии «от изменений», когда разрабатываются не стратегии производственных программ, а стратегии программ ключевых организационных изменений. Но такой подход и эффективные комплексные методологии почти отсутствовали, первой называют методологию развития предприятий ВПМ (Видение-Парадигма-Модель). При этом можно продемонстрировать, что эта методология эффективно используется не только при стратегиях развития предприятий в целом, а кроме того и при стратегиях совершенствования, в тм числе и при решении отдельных вопросов и проблем –так как все аспекты предприятий взаимосвязаны. Могут повысить и эффективность стратегий постепенного совершенствования.