Развитие инновационных методов в управлении результативностью хозяйственных систем

больше связывают понятие успеха с внутренней экономикой своих предприятий и предпринимают активные действия, с тем, чтобы обеспечить наибольшую эффективность финансовохозяйственной деятельности, внедряя инновационные методы в систему управления бизнес процессами и в целом хозяйственной деятельностью организации. В связи с этим в сфере предпринимательства все большее внимание уделяется вопросам, связанным с наблюдением и предупреждением на предприятиях опасных ситуаций собственного развития. Обязанность проведения такого анализа возлагается на наблюдателя - менеджера, который оценивает, выполняет ли свои задачи созданная для этого система наблюдения и контроля.

Залогом успеха деятельности компании становится не укрепление на ранее завоеванных позициях, не удержание имеющегося конкурентного преимущества, а постоянное движение вперед. Стратегическое управление определяется в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. Другими словами, речь идет о развитии менеджмента как особого подхода к управлению предприятием, состоящего в предвидении и уменьшении негативных последствий неопределенности ожидаемых результатов деятельности. Менеджеры ответственны за конечные результаты деятельности предприятия, за его финансовое состояние.

Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют перестройки всех управленческих подсистем, в том числе подсистемы управления результативностью хозяйственной деятельности организаций . Система управления прибылью позволяет оптимизировать затраты , увеличивать доходы вслед за внешними и внутренними изменениями, при этом от скорости принятия решений по принятию управленческих решений может зависеть выживаемость компании.

Для управления прибылью необходимо актуализировать стратегию компании, определить цели управления, найти современные методы, определить направления инноваций в системе менеджмента прибыли, направленных на эффективность деятельности организаций, что обосновывает актуальность исследования и определяет их необходимость в современных условиях. Каждый руководитель должен знать, что он обязан отвечать требованиям того или иного параметра, экономить, но не в ущерб компании.

Одним из инновационных методов управления, основанного на оперативном регулировании, применение которого на уровне отдельных организаций позволит стабилизировать финансовоэкономическое состояние, а в перспективе и обеспечить их устойчивое экономическое развитие является построение системы бюджетирования.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь , а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности организации в финансовом выражении. Она ведется в формате бюджетов по центрам ответственности [3].

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить целый ряд преимуществ бюджетирования в организациях:

• -    бюджетирование способствует контролю производственной деятельности;

• -    бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов организации.

Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того чтобы проанализировать деятельность организации, сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Однако методики бюджетирования, предлагаемые подавляющим большинством ученых, ориентированы на производственные предприятия и носят в некоторой степени упрощенный характер и не предусмотрены для коммерческих организаций иного профиля, таких как торговля, сфера услуг и т.д. Основы разработки методики бюджетирования, адаптированной для торговых организаций независимо от масштаба их деятельности и сферы торговли обосновал в своих работах Александров О.А. [1], который считает, что бюджетирование торговых организаций следует разделить на три этапа:

• 1)    формирование операционного бюджета путем составления различных бюджетов в строгой последовательности;

• 2)    построение генерального бюджета торговой организации на основе сбора и обобщения укрупненных финансово-экономических показателей;

• 3)    проведение бюджетного анализа в целях выявления отклонений фактически достигнутых показателей от заданных параметров и разработки практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования.

В рамках первого этапа формируется операционный бюджет торговой организации на основе разработки бюджета продаж. Такой подход объясняется зависимостью большинства показателей (объем товарных запасов, величина издержек обращения, прибыль, рентабельность и др.) от величины товарооборота или продаж.

С нашей точки зрения построение системы бюджетирования торговых организаций в сложившейся системе развития рыночных отношений должна учитывать специфику и виды деятельности с учетом применяемых налоговых режимов. Процесс бюджетирования должен опираться на хозяйственную и налоговую политику организации, учитывать методику раздельного учета [5].

На наш взгляд, процесс бюджетирования в торговых организациях в целях управления прибылью следует осуществлять в последовательности:

• -    построение генерального бюджета в соответствии с ценовой, налоговой и хозяйственной политикой;

• -    разработка операционного и инвестиционнофинансового бюджетов в части доходов и расходов, формирующих прибыль ;

• -    оценка степени выполнения бюджетных показателей в разрезе отчетных или оперативных периодов;

• -    разработка мероприятий по управлению прибыли и прогнозирование финансовых результатов.

Первоначальным звеном является подготовка документов для составления основного (генерального) бюджета организации. С этой целью исследуют направления, стратегию и политику организации на потребительском рынке.

По нашему мнению генеральный бюджет должен содержать две части, каждая из которых является законченным этапом планирования: составление операционного бюджета (бюджета продажи) и подготовка бюджета финансово-инвестиционной деятельности. Бюджеты по видам деятельности могут быть детализированы , исходя из сегментов, определенных для целей составления отчетности организации с учетом существенности показателей.

При составлении бюджетов продаж по видам деятельности необходимо предусмотреть аналогию в их содержании. В каждом из них предусматривается составление бюджетов доходов и расходов коммерческой организации. При этом доходы и расходы группируются в соответствии с классификацией доходов и расходов в соответствии с национальными стандартами и учетными подсистемами по формированию финансовых результатов.

Качество составления бюджета продаж в системе менеджмента непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу торговой организации. При его формировании нужно решать следующие задачи:

• -    какие виды деятельности осуществлять и какие реализовывать товары ;

• -    в каких объемах будут реализованы товары и услуги (с разбивкой на определенные промежутки времени);

• -    какую установить цену товаров и услуг;

• -    какие расходы предусмотреть при продаже товаров и оказании услуг;

• -    какой ожидается финансовый результат.

Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Операционные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным, исходя из целесообразности их разработки и, определяется руководством организации. Показатели, формирующие содержание бюджетов должны найти отражение во внутренней отчетности организации. Оперативность и периодичность отчетов по бюджетам определяется системой управления торговым процессом, необходимостью принятия управленческих решений .

В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по обычной деятельности, определенной уставом, миссией и стратегией менеджмента организации.

Нами разработана форма бюджета продаж по видам деятельности, которая внедрена в практику учета ООО «Автотрейд-Орел». Бюджет предусмотрен для составления по месяцам, кварталам, полугодиям и за год. В таблице 1 отражено содержание бюджета продажи автомобилей марки Ваз на январь 2012 г.

Таблица 1 – Бюджет продажи автомобилей марки ВАЗ ООО «Автотрейд-Орел»

Показатели	Показатель прошлого года	Средне месячный показатель прошлого года	Бюджет на месяц	Отклонение бюджета		В процентах
				о ° ® а « о v ц d § § £ Л со о cd ° g	g i ° с	о g а у О 5 &^ 2 2g Я V К 4 5 ° и И о с	2 с£ ч ч сЗ 8 2 м о о ч с а с
Выручка (отгрузка)	15330511	20393300	20000000	-393300	+4669489	98,1	130,5
Валовой доход (наценка)	867764	1154339	1200000	+45661	+332236	104,0	138,3
Коммерческие расходы.	544487	770771	725846	-44925	+181359	94,2	133,3
Расходы – налоги	53503	239537	285500	+45983	+231997	119,1	533,6
Управленческие расходы	379761	457657	382070	-75587	+2309	83,5	100,6
Прибыль от продажи	- 109987	-313626	-193416	-120210	+83429	616,7	175,6
Количество проданных автомобилей	73	94	80	+7	-14	109,6	85,1
Наценка к учетной стоимости, %	6,0	6,0	6,0	-	-	-	-
Прибыль от продажи на 1 автомобиль	-1507	-3336	-2418	-918	+911	72,5	160,5
Средняя цена автомобиля	210007	216950	250000	+33050	+39993	115,2	119,0

При составлении бюджета использованы данные бухгалтерского учета и средние показатели за год без изменения уровня наценки, с учетом роста расходов на продажу и управленческих расходов. Исходя из спроса на автомобильном региональном рынке, в бюджете может закладываться иной уровень наценки.

Как свидетельствуют данные таблицы, планируемые показатели предусматривают увеличение объема продажи автомобилей, а также значительное снижение убытка. В сравнении с прошлым годом прирост предусмотрен практически по всем показателям.

На основании бюджетов составленных за месяц формируются квартальные бюджеты продаж, целью которых является планирование прибыли от продажи в более продолжительные периоды .

Бюджет, составленный для продажи автомобилей марки ВАЗ в разрезе кварталов, предусматривает развитие торговли автомобилями, систематическое наращивание выручки от продажи и соответственно прибыли от продажи.

При построении годового бюджета прибыли от продажи необходимо учесть влияние всех факторов на ее величину. Одним из основных факторов является цена автомобиля, которая представляет первостепенный интерес для покупателя и является конкурирующим показателем.

В составленном нами годовом бюджете ООО «Автотрейд-Орел» предусмотрено ежеквартальное наращивание выручки от продажи автомобилей марки ВАЗ (табл. 2).

Таблица 2 – Годовой бюджет продажи автомобилей марки ВАЗ в разбивке по кварталам

Показатели	Кварталы				Итого
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Выручка (отгрузка)	51250000	71250000	77500000	87500000	287500000
Валовой доход (наценка)	3075000	4275000	4650000	5250000	17250000
Коммерческие расходы .	628353	810018	930531	1023737	3392639
Расходы – налоги	693198	1319054	1431481	1702816	5146549
Управленческие расходы	1166118	1379128	1460954	1568740	5574866
Прибыль от продажи	587331	766800	827034	954807	3135946
Количество проданных автомобилей	205	285	310	350	1150
Наценка к учетной стоимости, %	6,0	6,0	6,0	6,0	6,0
Прибыль от продажи на 1 автомобиль	2865	2690	2667	1871	2727
Средняя цена автомобиля	250000	250000	250000	250000	250000

Рост продажи в каждом квартале обеспечивается увеличением количества проданных автомобилей без изменения средней отпускной цены . Кроме того, в годовом бюджете влияние фактора цен исключено и при планировании прибыли от продажи, в неизменном размере в каждом квартале определен уровень наценки. Другими словами, общество в 2012 г. не планирует повышать цены на продажу автомобилей. Однако анализ бюджета свидетельствует о том, что, несмотря на ежеквартальный рост прибыли от продажи, ее сумма на один автомобиль к концу года значительно снижается. Таким образом, при разработке бюджета по прибыли от продажи, исключая фактор цен, необходимо учитывать изменения расходов организации.

Следующим этапом бюджетирования в торговых организациях является определение бюджетов расходов по обычным видам деятельности и прочих расходов. Расходы по обычным видам деятельности необходимо планировать исходя из определенных уставом и миссией организации видов деятельности, подразделяя их на коммерческие и управленческие расходы. Рациональным с нашей точки зрения в составе расходов отдельно выделять налоговые платежи, признанные в составе расходов.

Наибольшую трудность при формировании названных бюджетов вызывает экономически обоснованное разделение совокупности коммерческих расходов на условно-постоянные и условно-переменные издержки.

Во многих источниках по экономике, экономическому анализу, финансам организаций, бухгалтерскому учету издержки обращения носят названия "постоянные" и "переменные". Однако сами авторы указывают на условность такого деления. Так, В.А. Чернов, рассматривая методику анализа издержек обращения, пишет: "...Деление издержек на переменные и постоянные условно, так как в определенных случаях переменные затраты могут стать постоянными, а постоянные - переменными" [7].

Мы придерживаемся, точки зрения О.А. Александрова, который считает, что большинство торговых организаций нуждается в четкой градации массы издержек обращения на две группы - условнопостоянные и условно-переменные издержки обращения, логически и экономически обоснованные с позиции влияния на формирование себестоимости товарной продукции (товаров) [1].

Группировку следует осуществлять на основе Методических рекомендаций по учету затрат, включаемых в издержки обращения и производства, и финансовых результатов на предприятиях торговли, утвержденных Комитетом по торговле РФ и Минфином России 20.04.1995 № 1-550/32-2. Следует учитывать, что данный документ используется в целях управленческого учета и анализа, не подменяя Налогового кодекса, установившего собственный перечень прямых и косвенных затрат в целях налогообложения. Поэтому эта классификация преследует цель выявления резервов минимизации издержек обращения и максимизации прибыли на основе управленческого анализа.

Анализ практики учета коммерческих расходов в исследованных торговых организациях, их анализа и планирования позволил выделить из совокупности расходов для составления бюджетов виды условнопостоянных и условно-переменных расходов, в том числе:

• -    расходы на оплату труда,

• -    социальные отчисления,

• -    арендные платежи,

• -    амортизационные отчисления,

• -    коммунальные платежи,

• -    обслуживание оргтехники, ККМ и программных продуктов,

• -    прочие расходы .

В настоящее время отсутствуют типовые формы бюджетов условно-переменных и условнопостоянных издержек обращения, в связи, с чем представленный нами бюджет носит рекомендательный характер и может быть трансформирован в зависимости от целей управления.

Предложенный в системе менеджмента бюджет с указанными статьями расходов имеет статичный характер, поэтому в целях экономического анализа его можно дополнять графами "Отклонение фактических расходов от плановых", "Причины отклонений", "Виновники отклонений", "Мероприятия по устранению отклонений".

Связь затрат с местами возникновения позволит повысить персональную ответственность за планирование, учет и контроль затрат во всех центрах ответственности и будет способствовать оптимизации ценообразования торговой организации.

Рассматривая структуру бюджета прибылей и убытков, следует отметить целесообразность составления операционных бюджетов не только по условно-постоянным и условно-переменным коммерческим расходам, но и по прочим доходам и расходам для усиления аналитичности, детализации оперативного учета, выявления резервов увеличения прибыли.

На основе сформированных операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджеты условнопостоянных и условно-переменных коммерческих расходов и т.д.) генерируется бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов).

Заключительным этапом бюджетирования выступает формирование прогнозных показателей прибыли на основе анализа сводных отчетов по составленным бюджетам.

В глобальных и национальных экономиках большинство решений оперативного, тактического и стратегического характера принимается на основании надлежаще составленных и подтвержденных балансовых отчетов, которые являются одним из элементов прогнозной финансовой отчетности. В области инвестиций, кредитования, собственности, реструктуризации капитала, определения финансовых результатов и в других ситуациях балансовые отчеты, пожалуй, единственные достоверные и качественные источники информации для принятия решений.

Исследование показало, что многие торговые организации не определяют прогнозных значений показателей, ограничиваясь только сводной внутренней отчетностью по выполнению бюджетов. Вместе с тем в целях разработки стратегии развития организаций необходимы разработка и глубокий системно-проблемный анализ результативных отчетных форм, в том числе прогнозного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Обобщенные и частные показатели, рассчитанные в процессе бюджетирования, констатируют фактическое состояние финансово-хозяйственной деятельности торговых организаций в оперативные сроки, в связи с чем, возникает необходимость их всестороннего анализа и контроля в целях регулирования прибыли организации.

Одним из инновационных методов формирования информации для системы управления результативностью организации является использование производных балансовых отчетов, по данным которых можно проанализировать изменение рыночной стоимости коммерческой организации, которая, в свою очередь, находится в прямой зависимости от прибыли и стоимости собственного капитала.

Из всего многообразия производных балансовых отчетов на сегодняшний день наиболее актуальными являются:

• -    хеджированные производные балансовые отчеты;

• -    иммунизационные производные балансовые отчеты;

• -    производные балансовые отчеты интегрированного риска;

• -    стратегические производные балансовые отчеты.

Хеджированный производный балансовый отчёт является основой хедж - бухгалтерии и обеспечивает реализацию принципа продолжения деятельности и выживаемости коммерческой     организации.

Хеджирование состоит в использовании компенсирующей риск позиции. Оно весьма сходно с управлением активами и пассивами, однако, в отличие от управления активами и пассивами, которое по определению связано с балансовыми позициями, хеджирование обычно означает использование забалансовых позиций, т.е. счетов забалансового учёта, которые могут быть интегрированы с бухгалтерским балансом посредством производных балансовых отчётов и, в частности, хеджированного и интегрированного риска.

При составлении хеджированного производного балансового отчёта производится большое количество корректировок, позволяющих учесть самые разнообразные внутренние и внешние факторы:

• -    используемые оценки (рыночные, справедливые, замещения, залоговые, текущие, балансовые и др.);

• -    система корректировок (забалансовые статьи, условные активы, условные обязательства, условные факты хозяйственной деятельности, дотации, субсидии, субвенции и др.);

• -    учёт определённых факторов (риск потерь, удержание налогов и другое);

• -    ресурсный потенциал.

Иммунизационный производный балансовый отчет формируется с учетом отражения соответствующих агрегатов резервной системы (счетов резервов, результатов управления активами и обязательствами,     результатов     планирования, операций страхования и результаты возможного использования      финансовой инженерии).

Иммунизация (от лат. Immunis - свободный, избавленный от чего-либо) - создание активов и пассивов, подлежащих компенсационным изменениям стоимости. Различают активную, пассивную и нулевую иммунизацию.

Активная иммунизация указывает на необходимость привлечения дополнительных ликвидных ресурсов, и эта ситуация отражается в прогнозном балансе как «векселя к получению». Пассивная иммунизация характеризуется наличием свободных источников средств и приводит к необходимости использования статьи «векселя к оплате». Нулевая иммунизация указывает на уравновешивание притоков и оттоков денежных ресурсов по срокам, размерам, процентным ставкам и рискам.

Иммунизационные производные балансовые отчеты обеспечивают управление и контроль над уровнем платежеспособности коммерческой организации с учетом размеров, сроков, процентных ставок и риска обеспечения платежеспособного оборота [6].

Производный балансовый отчёт интегрированного риска предназначен для определения и постановки на учёт прогнозируемых рисковых активов и сравнения чистых рисковых активов с хеджированными активами.

Рисковыми активами считаются активы, доход от которых зависит от случая. Стратегия рисковых активов направлена на определение за короткие промежутки времени, обычно от двух недель до трёх месяцев, с определённой вероятностью стоимости рисковых активов и сравнение их с возможностями резервной системы коммерческой организации.

Таким образом, использование инновационных методов в управлении результативностью организаций, максимизацией прибыли позволяет выявлять направления разработки и принятия управленческих решений . В частности при составлении производных балансовых отчетов формируется информация о результатах деятельности коммерческой организации, базирующаяся на концепции управления стоимостной оценкой прибыли, как элемента собственного капитала, что позволяет не только улучшить финансовое состояние, но и одновременно повысить качество менеджмента, уровень и интерес потенциальных инвесторов. Кроме того, на их основе можно оценить возможности и перспективы развития коммерческой организации, реализовать стратегические решения и обосновать стратегию ее развития.