Развитие конкурентоспособности специалистов на предприятиях газоперерабатывающей отрасли

Задача повышения конкурентоспособности специалистов всегда актуальна для любой компании, особенно в период кризиса. Кризис был переломным моментом в системе управления, большинство компаний отр асли задумались не только об оптимизации издержек, но и о формировании конкурентных преимуществ за счет развития нематериальных активов. Антикризисная стратегия управления человеческим капиталом компаний, нацеленных на сохранение конкурентоспособности, показала, что стратегия должна быть гибкой, экономичной и эффективной.

Основной целью разработки модели на опережающее развитие конкурентоспособности специалистов является совершенствование организационных аспектов работы по развитию конкурентоспособности специалистов газоперерабатывающей отрасли. Основными задачами разработки такой модели стали:

• -    построение системы кадрового резерва;

• -    создание непрерывной, динамичной системы обучения и повышения квалификации в организации. Выведение статьи расходов на подготовку и развитие специалистов из разделов бизнес-плана «по остаточному принципу» в первоочередные, с формированием бюджетов на обучение и социальные программы;

• -    образование системы динамического планирования и подбора персонала;

• -    налаживание процесса преемственности на предприятиях газоперерабатывающей отрасли;

• -    формирование центров компетенций в компаниях как сообщества профессионалов, обеспечивающих развитие и распространение функциональных практик, навыков и компетенций.

В то же время модель на опережающее развитие необходимо рассматривать на отраслевом уровне, где развитие конкурентоспособности специалистов возможно через партнерства бизнеса и государства в реализации следующих направлений:

• -    принятие мер, в том числе связанных с изменением налогового законодательства, стимулирующих предприятия к финансированию мероприятий по развитию кадрового потенциала и динамичного развития конкурентоспособности специалистов;

• -    развитие социального партнерства на основе отраслевых тарифных соглашений для поддержания социальной стабильности в газопереработке.

В основу модели на опережающее развитие легли следующие принципы:

• -    становления, развития и самореализации творческой личности через постановку механизмов преемственности и карьерного продвижения, а также работу с кадровым резервом;

• -    постоянной нацеленности на генерацию перспективных научно-технических нововведений и поиск путей и методов их практической реализации в инновации через формирование центров компетенций на предприятиях;

• -    непрерывного обновления персонала в компании через механизм динамического планирования и подбора персонала;

• -    ориентации на подготовку высокоинтеллектуальных специалистов, системных менеджеров и консультантов через организацию непрерывной системы обучения и повышения квалификации.

Таким образом, модель позволяетучитывать систему качественных и количественных характеристик персонала через совокупность составляющих ее элементов: количественная составляющая модели - механизм динамического планирования и подбора персонала, качественная составляющая модели - непрерывная система обучения и повышения квалификации, система кадрового резерва, формирование центров компетенций, механизм преемственности и карьерного продвижения. Для построения модели взяты четыре основополагающие составляющие - субъект (департамент по работе с персоналом), объект (специалисты предприятия профессионально-ква-

Раздел 2. Прикладные исследования социально-экономических процессов лификационного уровня), механизм (составляющие механизмы управления развитием конкурентоспособности специалистов), этап (уровень развития конкурентоспособности работника).

Основным субъектом, запускающим механизм развития конкурентоспособности, является департамент по работе с персоналом. Необходимо отметить, что данная модель была разработана для газоперерабатывающих компаний среднего и крупного бизнеса, имеющих свои филиалы или дочерние общества. Объектом управления, соответственно, будут являться специалисты определенного профессионально-квалификационного уровня. Таким образом, представленная модель предполагает развитие конкурентоспособности специалистов с переходом на очередной этап развития. Основополагающей составляющей являются механизмы управления развитием конкурентоспособности, с запуском которых изменяются конкурентоспособность специалистов организации и, в целом, конкурентоспособность компании.

Одним из основных факторов конкурентоспособности компании является правильно выстроенная система подбора и планирования численности персонала в организации.

Количественная составляющая модели -системы динамического планирования и подбора персонала - позволит газоперерабатывающим компаниям совершенствовать организационную структуру, моделировать численность под планируемые объемы работ на проектах, что даст возможность увеличить долю временного персонала, повысить эффективность от поиска и системы адаптации персонала.

Качественным элементом модели «на опережающее развитие» конкурентоспособности специалистов является организация программы преемственности и карьерного продвижения в компании, нацеленная на развитие и рост сотрудников и, соответственно, на прогнозирование кадрового потенциала в ближайшие три года.

Основными задачами процесса планирования преемственности специалистов являются:

• 1)    выявление лучших кандидатов на ключевые руководящие должности компании и содействие их ускоренному развитию;

• 2)    создание согласованной корпоративной методологии и соответствующего спектра возможностей для развития будущих руководителей;

• 3)    поддержание мотивации и удержание ключевых управленческих кадров в условиях жесткой конкуренции на рынке труда;

• 4)    формирование внутреннего резерва оптимальных кадров для заполнения ключевых позиций в компании.

Основными результатами программы преемственности и карьерного продвижения специалистов в компании должны стать понимание перспектив бизнеса и уверенности в будущем сотрудников, повышение мотивации в дальнейшем развитии конкурентоспособности специалистов.

Еще одной составляющей модели на опережающее развитие конкурентоспособности специалистов организации является формирование центров компетенций.

Основными целями создания таких центров должно стать: выявление, развитие и распространение передовых методик и технологий; повышение эффективности управленческих процессов; развитие навыков и компетенций, повышение мотивации специалистов на достижение результата; улучшение использования кадровых ресурсов.

Необходимо отметить, что центры компетенций - это не вновь создаваемые подразделения, данный функционал дополняет работу подразделения (к примеру, центры компетенций могут быть созданы на базе HR-департамента, департамента по финансам и планированию и т.д.).

Создание центров компетенций возможно при холдинговой или филиальной структуре компании (к примеру, центр компетенций по персоналу может находиться в г. Краснодаре и каскадировать лучшие практики управления персоналом в другие города России и т.д.).

Из приведенного примера видно, что центр компетенций по работе с персоналом, находящийся территориально в г. Краснодаре, может являться не уровнем в иерархии системы управления персоналом, а функциональным звеном, лидером по корпоративным инициативам холдинга, центром лучших практик по управлению персоналом.

Центр компетенций должен работать в следующих направления развития конкурентоспособности специалистов:

• 1.    Выявление функциональных экспертов (предполагает идентификацию ведущих экспертов организации в функциональном направлении и по приоритетным методикам).

• 2.    Оценка сотрудников функционала. Эксперты разрабатывают критерии аттестации и определяют требуемый уровень подготовки специалистов по функциональному направлению, а также участвуют в процессе оценки эффективности сотрудников по данному функционалу

• 3.    Определение требуемой квалификации и разработка программ развития. Эксперты определяют квалификационные требования для позиции функционального направления, разрабатывают программы карьерного развития и обучения для ключевых специалистов данного функционала.

• 4.    Планирование и повышение эффективности использования кадровых ресурсов. Эксперты планируют и определяют возможный кадровый дефицит, разрабатывают и поддерживают план преемственности по ключевым позициям функционала, создают мобильные или стационарные группы специалистов, которые могут выполнять задачи по данному функционалу для предприятий всего холдинга на проектной основе.

Развитие конкурентоспособности специалистов на предприятиях газоперерабатывающей отрасли

Таким образом, центры компетенций могут выполнять регулирующую и контролирующую функцию во всей модели «на опережающее развитие» конкурентоспособности персонала в организации.

Еще одним качественным элементом модели «на опережающее развитие» конкурентоспособности специалистов является обучение сотрудников, нацеленное на выполнение новых задач, овладение современными практиками и технологиями работы. В ходе повышения квалификации специалистам необходимо научиться не просто выполнять работу по стандартной схеме, а постоянно изменять и совершенствовать методы работы и ее качество. В последние годы появились новые подходы в менеджменте к развитию конкурентоспособности специалистов и организации в целом. На наш взгляд, наиболее эффективным является компетентностный подход, привлекательность которого состоит в методе анализа и оценке развития компетенций на каждом уровне организации, благодаря чему определяются те качества, которые обусловливают хорошее или плохое исполнение конкретной работы.

Основными принципами разработки процесса обучения на предприятии, основанном на ком-петентностном подходе, должны стать:

• -    нацеленность на решение стратегических и оперативных задач, иначе, согласованность стратегии и тактики бизнеса с программами обучения специалистов;

• -    решение конкретных задач в организации и написание регламентов, процедур взаимодействия или стандартов предприятия;

• -    повсеместное обучение специалистов компании, которое позволит сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия между подразделениями, развитие корпоративной культуры организации;

• -    наличие обратной связи по итогам обучения от участников и организаторов программ, что позволит повысить эффективность программ и всего процесса обучения.

Итак, при создании корпоративных программ обучения необходимо учитывать динамику развития специалистов компании и его темпы, а также имеющиеся ресурсы для организации самого процесса.

Таким образом, основными направлениями в организации процесса обучения в компаниях должны стать: создание корпоративного университета с разработанными корпоративными программами обучения; формирование корпоративного кадрового резерва; разработка карьерной лестницы специалиста (индивидуального плана развития); предоставление возможности дистанционного обучения и создание корпоративной библиотеки; возобновление диалога с профильными вузами и создание единого корпоративного учебного центра по переподготовке и повышению квалификации на базе профильного вуза. Целью создания такого центра станет выработка унифицированной системы профессиональной подготовки на предприятии.

В рыночных условиях выживание предприятия зависит от его конкурентных преимуществ, определяемых максимально эффективным использованием имеющихся в его распоряжении ресурсов. Главными из них сегодня становятся компетенции сотрудников. Поэтому предложенная нами модель на опережающее развитие конкурентоспособности специалистов в организации еще раз доказывает свою правомерность и необходимость внедрения в крупных организациях газоперерабатывающей отрасли.