Развитие организации через развитие сотрудников: почему только таланты?

В эпоху глобализации, автоматизации, трендов и интеграции различных процессов компании все чаще поднимают вопрос о развитии организации как следствии развития сотрудников. Данный вопрос тесно связан с развитием soft skills, являющихся конкурентным преимуществом современного работника как для карьеры, так и для роста в качестве специалиста. Анализ литературы по развитию персонала привел к очевидной тенденции нашего времени: работе с талантами. К сожалению, поиск методик по развитию soft skills неизбежно приводит к литературе о развитии талантов. Но есть очевидная проблематика в определении объекта этих исследований. До сих пор в научной или околонаучной литературе нет единого определения понятия «талант». Кроме того, в психологии и менеджменте эти понятия отличаются.

Талант — 1) высокий уровень развития способностей, проявляющийся в творческих достижениях (синоним — одаренность); 2) социальная характеристика человека, внесшего значительный вклад в развитие культуры, промышленности, науки и пр. Т. является не столько научным, сколько житейским понятием, поскольку не существует ни теории, ни методов диагностики Т.1.

Талант (от греч. talanton — первоначально вес, мера, потом в переносном значении — уровень способностей) — высокий уровень развития способностей, прежде всего специальных (см. способности специальные). О наличии Т. следует судить по результатам деятельности человека, к-рые должны отличаться принципиальной новизной, оригинальностью подхода. Т. человека, направляясь выраженной потребностью в творчестве, всегда отражает определенные общественные запросы2.

В менеджменте термин "управление талантами" сейчас очень популярен и также имеет разные трактовки. Предложенный Дэвидом Уоткинсом3 в публикации в 1998 года и позже развитый в работе "Системы управления талантами" в 2004 году, термин "управление талантами" использовали для обозначения изменения в сфере управления HR.

В компаниях, придерживающихся политики управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит как на отделе по управлению персоналом, так и на ТОП-менеджерах. Талант часто воспринимают как природный дар и сообразительность, выдающиеся способности и гениальность4. Талант постоянен и уникален, он дан от рождения, а знания и навыки, которыми благодаря ему обладает человек, невозможно приобрести без него5. Талант - это способности и одаренность, которые могут быть развиты по мере приобретения опыта и навыков6.

Для менеджеров-практиков не существует однозначного понимания значения термина «талант-менеджмент», «талант», «талантливый сотрудник». Тем не менее, в мире уже разработали много программ, научных подходов и концепций. Вопрос: как, не понимая, о чем речь, можно предложить методики, что с этим делать? Ответ вполне очевиден. Но он не соотносится с большим багажом печатных материалов, которые предлагают нынешним управленцам в качестве качественных инструментов по развитию организации.

Анализ ряда статей, книг и материалов на специализированных Интернет – порталах позволил создать следующий список инструментов по развитию талантов:

• 1.    Система нематериальной мотивации при среднерыночной заработной плате.

• 2.    Автоматизированная система TMS (программное обеспечение) для решения следующих задач: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, формирование компенсаций. Также в российской практике распространены облачные сервисы «Oracle Taleo», «SAP Success Factors», «ERP», «HCM Talent Management», система «Монолит: Персонал»⁷.

• 3.    Индивидуальный план развития.

• 4.    Разработка оригинальной шкалы оценки, например, основанной на принципе «делай намного больше, делай больше, оставайся на том же уровне, делай меньше, делай намного меньше».

• 5.    Программное обеспечение по выявлению талантливых сотрудников на этапе отбора - тестирование (например, от сервиса HeadHunter).

• 6.    Коучинг и обратная связь.

• 7.    Обучение.

• 8.    Наставничество.

• 9.    Профессиональные задания (специальные проекты, новые непривычные задачи, расширение должностных обязанностей).

Обратите внимание: инструменты по развитию талантов можно разделить на программное обеспечение для бизнеса и традиционные методы. Из них традиционные методы вполне применимы для развития всех сотрудников организации, без отношения их к «звездам» или «иным». Что касается программного обеспечения, то следует сказать, что оно в России только начало применяться и используются в основном в крупных организациях, и еще нет устойчивого представления о его эффективности в условиях работы с «российским сотрудником». По вопросу тестирования на этапе отбора и определения на «талантливость» также нет устойчивых положительных результатов использования.

В статье «Управление талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса» Андрей Шахбазов выделил три уровня управления талантами.

• 1.    Планирование замен. Отметим, что в нашей стране существует понятие «кадровый резерв» и степень его соотнесения с управлением талантами. Наш «кадровый резерв» ближе всего к тому, что на западе называют succession planning - планирование замещений. Это система, при которой в организации формируется резерв под конкретные позиции, когда заблаговременно ищется под определённую должность подходящий человек в организации, заранее развиваются недостающие компетенции, и в нужный момент безболезненно заменяется.

• 2.    Планирование преемственности – процесс определения и развития сотрудников внутри компании, отличающихся значительным потенциалом, для заполнения главных руководящих должностей. Данную роль смогут взять на себя способные и опытные работники. То есть, когда кто-то из руководителей по разным причинам решает уйти из компании, его место сможет занять сотрудник, который специально обучен и подготовлен. Эффективная программа планирования преемственности гарантирует стабильное управление.

• 3.    Управление талантами. Суть управления талантами в том, чтобы выделить в организации талантливых людей, а потом найти применение их талантам — позицию или проект.

«Если брать опыт российских компаний, то в лучшем случае это опыт построения системы планирования замен (или кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности8».

Да, действительно, в работах практического или теоретического плана, отечественных и, нередко, зарубежных речь чаще всего идет о кадровом резерве. Другими словами, талантливых сотрудников определяют, развивают и удерживают именно для кадрового резерва. И это правильно. Судите сами:

• 1.    Эти сотрудники уже как минимум лояльны к организации.

• 2.    Они знают всю внутреннюю «кухню».

• 3.    Они будут работать за меньшие деньги, чем приглашенная «звезда».

Однако опыт исследования практики применения тренда «управление

9 талантами» говорит следующее :

• 1. 92% респондентов ответили, что в их компаниях ведется работа по

• 2. 37% респондентов не делают разницы между понятиями «кадровый

• 3.    Несмотря на то, что компании достаточно активно используют программы по управлению талантами, в качестве источника для замещения ключевых позиций не всегда используются кадровый резерв (или ключевые таланты). Только 11% респондентов ответили, что они часто или очень часто закрывают ключевые позиции сотрудниками из кадрового резерва.

• 4.    Только 25% участников исследования оценивают уровень эффективности работы по развитию КР/КТ (кадровый резерв/ключевые таланты – примеч. Ворфоломеева Н.П) как высокий [9].

управлению талантами.

резерв» и «ключевые таланты», и имеют единую группу сотрудников, а 24% работают только с кадровым резервом.

Это результаты исследования 62 российских и международных компаний в феврале 2013 г. Вероятность, что за три года что-то коренным образом изменилось в нашей традиционалисткой культуре – очень мала.

Очевидным становится следующее:

• 1.    Для развития организации необходимо развивать сотрудников, которые в ней работают или/и нанимать людей с соответствующим опытом и потенциалом.

• 2.    Зачастую, в компаниях ограничиваются отбором и развитием так называемых «талантов», хотя само понятие «талант» в каждой организации понимается по-своему.

• 3.    Внедрением методик по развитию сотрудников, с частности, по формированию у них soft skills чаще всего занимаются на крупных предприятиях.

• 4.    Зачастую стоимость внедряемых методик оставляет в стороне предприятия мелкого и среднего бизнеса.

• 5.    Деление сотрудников на «звезд» и «иных» может негативно сказываться на работе обеих категорий и иметь обратный эффект.

• 6.    В вопросе теоретических и практических подходов к повышению эффективности персонала и формирования soft skills целесообразнее использовать весь современный инструментарий, не зависимо от его принадлежности к какой-либо определенной категории сотрудников. Намного важнее понимать, что будет эффективно работать в той или иной организации с учетом ее организационной культуры и бизнес стратегии.

• 7.    Развитие «мягких компетенций» не может быть прерогативой только талантливых сотрудников». Это требование времени. А значит для развития современной организации нужно искать новые методы работы с персоналом.