Развитие персонала. Посттренинговая работа

В современном мире компании очень много внимания уделяют развитию персонала, так как известно что найти сотрудника, подходящего под всё множество требований, которые выдвигают компании не совсем просто. Сегодня, существует множество различных тренингов и семинаров, в различных отраслях и компании часто прибегают к тренингам, чтобы сотрудники овладели какими-либо навыками или повысили квалификацию.

Слово "тренинг" произошло от английского ( training, train- обучать воспитывать). Тренинг - это метод активного обучения, подразумевающий развитие определённых навыков. Так же тренинг подразумевает, тот факт, что приобретённые навыки будут использованы на практике. Это сделать не всегда просто, хотя тренинги проходят в условиях приближенных к реальным, разбираются различные ситуации, создаются условия для самораскрытия участников и самостоятельного поиска ими способов решения собственных психологических проблем. Используются различные методы тренинга, такие как: кейсы, различные деловые игры, ролевые игры, мозговые штурмы и т.д.

Однако, менеджеры высшего звена стали часто сталкиваться с тем, что тренинг проведен, причем даже успешно, но реально поведение работников сильно не меняется.

Что же делать в таком случае? Кто же виноват? В нашей стране, часто дело останавливается на втором вопросе. Приходят к выводу, что тренинги являются не очень эффективными.

Данные ситуации встречаются даже после качественного тренинга (ситуации с некачественными тренингами в данной статье рассматривать не будем).

Что же делать? Нужна ли до- и посттренинговая работа с линейными руководителями?

Во-первых, стоит сказать о том, что влияние руководителя на проходящих тренинг сотрудников не меньше, а зачастую даже больше, чем влияние самого тренинга.

Это факт, что руководитель играет очень важную роль до и после тренинга. Руководитель может как улучшить, так и ухудшить результаты любого, даже самого качественного тренинга.

Очень часто топ-менеджмент ожидает от тренингов очень завышенные результаты, руководители обычно думают, что всё сразу начнёт лучше работать, прибыль начнёт возрастать с геометрической прогрессией, сотрудники станут супер эффективными. При этом желательно, чтобы сам тренинг занял у сотрудников как можно меньше времени, а навыков при этом отрабатывалось как можно больше.

Нужно понимать, что сам тренинг, это не решение всех проблем. Чтобы реально внести в работу предприятия какие-то новшества и улучшение, следует подключить, как топ-менеджмент, сотрудников, так и линейных руководителей.

Система внедрения реальных навыков.

В современном мире многие твердят о важности работы с персоналом до и после тренинга, но лишь единицы это делают.

Следует обратить внимание, на наиболее интересный, на мой взгляд, блок системного подхода к увеличению эффективности рабочего процесса — контроль внедрения навыков линейными руководителями участников тренинга.

Учебный центр, в свою очередь подготавливает специальные карты, с помощью которых можно оценивать результаты применения навыков. Также учебный центр обучает руководителей специальным стратегиям контроля и внедрения навыков.

Как говорилось, функция руководителя в тренинге очень важна, максимально важна. Чаще всего менеджеры стараются ограничиться заявкой и всю работу переложить на учебный центр. А иногда даже и заявки не подают. Тут о дальнейшей деятельности по внедрению навыков в рабочий процесс говорить не стоит.

Очень важен настрой, который получат сотрудники от руководителя непосредственно перед тренингом. Часто, когда инициаторами тренингов являются менеджеры высшего звена, линейные руководители говорят сотрудникам что-то на подобие: " потом наверстывать будешь...". Таким образом, они настраивают персонал на то что, тренинг это просто трата времени. Обычно это делается не специально, просто неосознанно. Таким образом мы видим, что линейные руководители играют очень важную роль как до тренинга, так и после!

Рассмотрим, как начать старт системы контроля. Есть определённый набор шагов, которые стоит предпринять Учебному центру.

• 1.    Когда заявка на проведение тренинга одобрена, следует сбор, на котором должны быть линейные руководители .

На данном собрании обговаривается:

• 1 .) План тренинга.

• 2 .) Стратегии, которые будут переданы участникам тренинга.

• 3 .) Возможные точки контроля и точки стимулирования применения новых стратегий на практике.

• 4 .) Оценочные формы, по которым руководители будут отслеживать результативность обучения.

На сборе следует обговорить с менеджерами все точки, когда руководитель может проконтролировать и оценить внедрение навыков, поддержать, замотивировать работника, а также объяснить различные нюансы.

Два критерия скажут об эффективности этапа:

• а .) руководители воодушевились и у них появилось желание передать сотрудникам предложенные стратегии и алгоритмы работы;

• б .) руководители понимают, ситуации, при которых они могут отследить применение новых стратегий и навыков и когда могут дать поддерживающую и стимулирующую обратную связь.

• 2 . Передать руководителям навык Обратной связи высокого качества.

• 3 . После обучения приготовить обратную связь для руководителей, нужно обратить внимание на наиболее важные моменты и моменты, где могут возникнуть какие-либо недоразумения или вопросы.

• 4 . Во время первых недель создать условия для поддержки руководителей.

• 5 . По надобности провести консультации по внедрению навыков.

Цель этого этапа — менеджеры должны понять, что обратная связь может не только повысить производительность, но и улучшить атмосферу в коллективе.

Этапы до тренинга очень важны для желаемого результата, так как можно увидеть на сколько реальны и работоспособны те или иные стратегии, так же есть возможность подкорректировать некоторые детали, обговорив с руководителями.

Преимущества системы

Данный подход имеет ряд преимуществ и в совокупности с другими дает синергетический эффект и повышает результативность тренинга за счет того, что:

• 1.    Сотрудники попадают в ситуацию, когда нужно обязательно применить приобретённые навыки. Таким образом, стратегии, полученные при обучении становятся реальными навыками сотрудников.

• 2.    Система создана так, что на начальном уровне отбрасываются все ненужные детали. Такой подход помогает минимизировать, как временные, так и финансовые затраты, тренинг становится более эффективным.

• 3.    Руководители включаются в процесс обучения, тем самым он чувствует ответственность за результат, это сильно повышает результативность обучения, помогает менеджерам самим развиваться повышать свои профессиональные компетенции.

• 4.    На ряду с другими мероприятиями которые проводятся до и после тренинга данная система даст синергетический эффект, что позволит повысить результативность всего тренинга и может стать ревльным инструментом развития персонала.

Таким образом мы видим, что тренинг стоит проводить и он будет результативным только в том случае, когда руководство, линейные руководители и др. готовы взять на себя часть работы и способствовать применению навыков на практике.

"Экономика и социум" №2(11)