Развитие системы текущей деловой оценки персонала в соответствии со стратегическими планами организации

В современных организациях всё большее внимание уделяется знаниям, умениям, навыкам, инициативности и предприимчивости работников как стратегического ресурса организации. Это выдвигает на исследование вопрос непрерывного развития персонала, позволяющего достичь не только высоких экономических показателей, но и создающего благоприятную корпоративную культуру, повышающего лояльность к конкретной организации, развивающего потенциал сотрудника внутри организации. В последнее время на рынке труда появились достаточно тревожные тенденции для руководителей компаний и служб по управлению персоналом. Эти тенденции связаны со стихийным продвижением персонала поколения «Y», вступившим на рынок труда, а также низким вниманием к вопросу управления карьерой и оценке потенциала сотрудников. Если не решать данные проблемы сейчас, то не исключено, что в будущем они могут привести к негативным последствиям в менеджменте.

Актуальность темы исследования, мы рассматриваем как эффекты от предполагаемого развития системы текущей деловой оценки персонала в соответствии со стратегическими планами организации, которые будут выражаться в более качественном принятии решений по результатам оценки и как следствие возможности управлять потенциалом сотрудников через управление карьерой.

Под оценкой персонала в контексте нашего исследования мы будем понимать – источник информации для принятия кадровых решений по управлению карьерой.

Ключевая проблема, возникающая в процессе оценки персонала в компаниях – это принятие решений по результатам оценки.

В психологии личности неоспоримо известна значимость обратной связи, а проведение различных оценочных процедур, как правило, выступают вызовом для человека и значит требуют качественной обратной связи, так как могут оказать огромное влияние на будущую активность, профессиональную деятельность в целом и на текущую работу в данный период времени в конкретной организации [1].

От того каким это влияние будет, зависит в большинстве случаев от того, как персонал (кандидат) воспримет эту обратную связь. Ведь обратная связь, такова как она есть, – это своеобразный механизм, для достижения целей оценки, которая, как правило, заключается в мотивации для дальнейшего развития сотрудника в организации. И если данная цель остаётся невыполнимой, то реализация всей процедуры оценки будет экономически невыгодной для компании и можно даже сказать, что бессмысленной.

В ходе опроса сотрудников, занимающихся оценкой персонала в торговых организациях розничной сети, было выявлено, что зачастую «оценщики» сталкиваются с такой ситуацией, когда не знают, что делать с результатами оценки того персонала, который не подошёл компании по тем или иным компетенциям. Как правильно дать им обратную связь, какие решения принимать по результатам оценки, в особенности, когда руководство компании ставит целью уже конечный результат. Для анализа существующей    проблемы    были    проанализированы    ряд информационных ресурсов, представился весьма полезным ресурс электро нной библиотеки издательского дома «Гребенников»: grebennikon.ru.

В журнале № 4, 2015 года, я обнаружила статью «Как оценить развитие персонала в организации?» автора Григорьевой Ирины Сергеевны – психолога, специалиста по управлению персоналом, практикующего управленца. Основная мысль этой статьи заключается в том, что оценка персонала выступает одним из важнейших этапов развития сотрудника внутри организации. Критериями развития будут те новые свойства, качества, навыки, умения, которые сотрудник приобретает в ходе работы в конкретной компании. Следовательно необходимо сделать сначала соответствующие замеры при рекрутинге или на начальном этапе работы, потом провести длительные мероприятия, затем уже оценить персонал по выше описанным критериям [2].

На этом ресурсе есть доступ к полнотекстовым статьям журнала «Управление развитием персонала». Также на этом же ресурсе для определения основных теоретических понятий, помогла статья из журнала «Управление человеческим потенциалом» 03(39) 2014 года: «Что такое оценка персонала». Автор Холопова Вероника Евгеньевна – HR-менеджер международной компании Takeda Pharmacеutiсal, эксперт в области подбора, адаптации, оценки, обучения и развития персонала (г. Москва). «Раскрыть и максимально реализовать потенциал каждого сотрудника – одна из стратегических задач, которую ставит перед собой HR-отдел компании. Для ее выполнения в Takeda успешно применяется комплексная система оценки и развития персонала. Она позволяет объективно оценить индивидуальный вклад каждого сотрудника, а также обеспечить высокий уровень профессионализма и постоянное развитие профессиональных и личностных компетенций персонала. В основе данной системы лежит подход Performance Management, а для оценки персонала используются два инструмента: оценка компетентности – МВО (Мanagement By Оbjectives); оценка компетенций – СТЭП (Ступени Эффективности и Профессионализма) [3]. Система оценки и развития персонала в международной компании Takeda Pharmacеutiсal представлена на рисунке 1.

ФОРУ

Оценка

Карьерные ожидания

Профиль сотрудника

Профиль позиции^

Индивидуальный план развития

СТЭП (компетенции)

МВО (результаты)

Рисунок 1 – Система оценки и развития персонала в международной компании Takeda Pharmacеutiсal

Что можно извлечь из этого опыта для нашей темы исследования? Благодаря такой отлаженной системе оценке, выстраивается более качественная обратная связь, что является одним из проблемных вопросов исследования. Рекомендации по проведению обратной связи из этой статьи, мы отметили для себя следующие:

Ежегодная итоговая беседа может состоять из нескольких этапов: обсуждение результатов выполнения задач МВО и прошлогоднего плана развития; обсуждение результатов оценки компетенций по методу «Обратная связь 360 / 270 / 180 градусов»; постановка задач МВО и планирование развития на следующий год. Во время беседы руководитель дает своему подчиненному развернутую обратную связь. В рамках этой встречи есть возможность обсудить достижения и неудачи, поговорить о том, с чем сотрудник справлялся хорошо, а что вызвало трудности, разобрать причины возникших проблем и возможные стратегии поведения в подобных ситуациях в будущем. Кроме того, совместно анализируется поведение сотрудника, которое способствовало или мешало достижению поставленных целей. Данная беседа ведется в форме диалога, в стиле развивающей коучинговой сессии, что позволяет дополнительно раскрыть потенциал сотрудника, побуждает его самостоятельно искать решения и ответы на его собственные вопросы [4]. Такой подход имеет практическую значимость, соответственно может быть применим, в различных организациях. В данной статье также приводятся документы, разработанные для сотрудников с целью управления их развитием внутри этой конкретной организации.

На сайте , представилась интересной статья Бетилгириев М.А., Дудаева Л.М. «Анализ совокупности значимых факторов, влияющих на оценку персонала». Эта статья из экономического вестника Ростовского государственного университета 2008 год №2, том 6. Как верно подчёркивается автором, «Оценка персонала является многоцелевой функцией в системе управления персоналом. Она предопределяет изменения во всех трех фазах управления персоналом (формирования, использования, развития)…»

«Факторы, определяющие оценку персонала компании, включают в себя пять оценок взаимосвязанных компонентов: деловых качеств персонала, личных качеств, мотивационного потенциала, компетенций, лидерских качеств (руководителей и специалистов в кадровом резерве компании). При оценке персонала, как фактора выбора стратегии компании, представляется целесообразным акцентировать внимание на оценке деловых качеств руководителей, специалистов и рабочих» [5]. Что заставляет задуматься ещё над одним вопросом в нашем исследовании – о развитии системы деловой оценки персонала уже имеющейся в компании. А это означает, что во многом необходимо ориентироваться на потенциал работников и его будущую оценку, а также вклад в развитие компании.

Важно помнить и то, что по прошествии определённого времени ожидания работника могут измениться, точно также как и интересы бизнеса. Поэтому необходимо осуществлять заботу о сотрудниках с ориентацией на долгосрочную перспективу компании. А это означает, что нужно понимать, какие компетенции сотрудников будут важны для нашего бизнеса в будущем и какие приведут к наиболее полному достижению поставленных целей и задач. И тут возникает два варианта – либо мы ищем новую «молодую кровь», используя техники внешнего рекрутмента, либо задействуем ресурсы компании. Если делаем выбор в пользу своих сотрудников, то начинаем заниматься выстраиванием процессов по оценке потенциала и с помощью неё – управлением карьеры.

«По данным исследований Bersinby Deloitte, оценка потенциала на сегодняшний день является одним из ключевых трендов управления персоналом. Потенциал – это то, что устойчиво и доказано прогнозирует решение принципиально новых задач, не связанных с профессиональным опытом и достижениями» [6]. Что мы подразумеваем под оценкой потенциала и зачем настраивать этот процесс? Как правило, с поиском новых талантов всё боле менее понятно – либо переманиваем, либо разглядываем тот самый потенциал и обучаем «под себя». А что делать с теми, кто работает в нашей компании? Как вовремя заметить потенциал сотрудника? Как оценивать то, чего нет? Здесь можно вводить целые программы. Главное, чтобы процесс этот был системен. Ведь оценка потенциала – это своего рода стандартизированный процесс, ориентированный на будущее (то есть имеющий прогнозный характер). Оценка потенциала должна проходить всегда после оценки планируемых изменений в компании или на основании этих изменений.

Но нельзя сказать, что эффект от оценки потенциала проявляется в одностороннем порядке, для персонала роль оценки также возрастает, поскольку позволяет планомерно развивать свой потенциал и перемещаться по карьерной лестнице удовлетворяя свои потребности не стихийно, а с учётом имеющихся компетенций для следующей ступени, что позволяет избежать различных негативных характеристик, связанных с перемещением, таких как, например: психологическая и физическая перегрузка из-за стихийного занятия новой должности без соответствующей подготовки.

Практика работы с персоналом на сегодняшний день богата различными методиками по оценке потенциала сотрудников. Ряд крупнейших компаний мира создали свою собственную модель оценки потенциала наряду с моделью компетенций.

«В международной компании «Хенкель», к примеру, введён системный подход к оценке потенциала сотрудников, соответствующий сегодняшним требованиям и постоянно меняющемуся рынку. Новая система, получившая название «Оценка работы и потенциала», позволяет отдельно оценить работу каждого сотрудника за период в 12 месяцев на основании определённых критериев и компетенций. При оценке принимается во внимание повседневная работа, вклад в реализацию проектов, а также уровень достижений относительно поставленных целей» [7]. На этом основании можно сделать вывод, что в компаниях стали принимать во внимание следующие критерии успеха:  высокая обучаемость, лидерство, амбиции, искренний интерес к своему делу – вот простой рецепт развития потенциала для дальнейшего карьерного роста.

Как уже было отмечено, оценка потенциала основана на компетенциях сотрудника. Соответственно и инструменты могут быть подобраны разные, в зависимости от развития необходимой компетенции, а также от степени новизны задачи и перспективы её реализации. Компании ориентированные на управление карьерой сотрудников чаще всего используют следующие инструменты (рисунок 2) [8]. Из данного рисунка можно заключить, что инструменты для оценки потенциала быть отфильтрованы по следующему принципу:

• 1)    иметь формальные критерии, быть ориентированы на результативность (могут использоваться различные тесты), при этом необходимо не забывать, что все инструменты должны быть валидны (т. е. и заточены именно на проверку потенциала работника, его мышления, способности к всестороннему анализу);

• 2)    обязательно должна присутствовать очная оценка компетенций (может проходить посредством экспертной оценки, в видеделовых игр, когда будет моделироваться возможное будущее поведение работника в различных ситуациях и перспективах развития, где удастся проявить способность достигать результата и работать в команде);

• 3)    должен иметь место быть анализ опыта и достижений уже полученных работником, как в этой организации, так и, возможно, других,

совпадающих с подходящим для нас профилем.

Инструменты оценки персонала

Экспертная оценка

I Тесты

Новизна будущих задач в сравнении с текущими

Высокая (новая деятельность)

Низкая (т. е. та же работа)

Краткосрочный (0-1 год)

Среднесрочный (1-3 года)

Опросники личности

Оценка руководителя 360°

Горизонт прогноза

• Рисунок 2 – Инструменты оценки персонала

Таким образом, следует понимать, что в системе управления персоналом каждый элемент взаимосвязан. В данной теме раскрыта связь оценки персонала и системы управления карьерой. Если рассматривать результаты оценки как фактор влияния на HR-бренд работодателя, то можно отметить следующее: при качественной обратной связи, выделении зон роста и развития оцениваемого, HR-бренд усиливается, кандидаты начинают формировать положительное мнение о компании среди своего окружения, сотрудники компании понимают, что они важны для компании – их развивают, предлагают пути решения. Стоит заключить, что связь оценки персонала и управления карьерой достаточно прозрачна. Без своевременной оценки персонала и потенциальных возможностей, сложно сделать прогноз на будущий результат карьерных возможностей сотрудника.