Реализация функции мотивации в организациях сферы услуг

Современные организации сферы услуг работают в условиях очень жесткой конкуренции, что вынуждает руководство искать наиболее эффективные методы работы. В тоже время, главным конкурентным преимуществом организаций сферы услуг является их персонал. Поэтому особо актуальной представляется проблема построения эффективной системы мотивации работников.

А. Файоль, выделяя функции управления, обозначил в числе приоритетных мотивацию. Мотивация — это стимулы, которые побуждают человека выполнять определенное действие. Такое понимание лежит в основе различных мотивационных систем, применяющихся в бизнесе и стимулирующих персонал к увеличению результативности труда и снижению издержек фирмы.

В настоящее время существует более 300 теорий мотивации. На наш взгляд, применительно к анализируемой сфере, наиболее полно и точно отражают факторы мотивации содержательные теории, в числе которых пирамида потребностей А. Маслоу, модель Ф. Герцберга, а также теории «Х», «У», «Z», объясняющие мотивацию работников с точки зрения человеческих ресурсов (табл.) [1].

Таблица 1. Содержание теорий мотивации

В современных организациях применяются такие методы стимулирования, которые позволяют добиваться от работников высочайшей производительности труда. Существуют различные способы мотивирования, которые условно можно разделить на 3 группы:

• 1.    диагностические – позволяют оценить степень мотивации работников, помогают понять, в каком направлении необходимо действовать для повышения заинтересованности работников;

• 2.    организационные – позволяют создавать систему эффективных стимулов. Сюда можно отнести создание системы грей-дов, поддержку социально уязвимых работников и т. п.;

• 3.    индивидуальные – помогают мотивировать конкретных работников или небольшие группы персонала, которые имеют схожие потребности и мотивы.

Согласно проведенному нами исследованию, большая часть работников организаций сферы услуг (в частности торговых), относится к так называемому «инструментально мотивированному» типу. Поэтому совершенно не случайно, что в настоящее время наиболее распространенными методами мотивации работников торговли являются денежные формы стимулирования.

Делать вывод о приоритетности материальной мотивации и ее большей действенности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является более универсальной, так как, независимо от занимаемого положения, сотрудники больше ценят денежное поощрение и возможности распоряжаться полученными средствами. В некоторых ситуациях сотрудники даже готовы променять любые методы нематериальных поощрений на их денежные эквиваленты [2].

Наилучший результат материальной мотивации достигается путем увеличения оплаты труда, при этом самым главным является установление величины изменения заработной платы в зависимости от изменения результатов труда. Для того чтобы получить реальную отдачу от работника, размеры ожидаемого вознаграж- дения должны быть существенными. Практика показывает, что руководители зачастую периодически повышают зарплату работникам на незначительную сумму, однако для мотивации наиболее действенным является даже однократное, но значительное повышение зарплаты.

В идеале принятие решений о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, но этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требования о пересмотре размеров заработной платы становятся обычным методом воздействия некоторыми работниками на работодателя, особенно в организациях с высокой текучестью кадров. Часто данный метод срабатывает, но о существенном повышении заработной платы речи, в данной ситуации, быть не может. По данной причине спустя время сотрудник снова выражает недовольство своим окладом, так как есть так именуемый «эффект привыкания к доходу» [2].

Одним из самых распространенных методов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Главный прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в фирме, когда сотрудник результативно трудится на благо фирме и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что через 2–3 года работник, по тем или другим причинам, захочет поменять место работы. Большая стабильность наблюдается у персонала, которые проработал на компанию больше 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслуги лет уже составляет серьезные суммы [3].

В российских компаниях часто практикуется выдача «премий-призов» – денежного вознаграждения, которое получает сотрудник за определенные успехи. Существует мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить работников, но это лишь дезориентирует, так как сотрудник перестает понимать, почему в одной ситуации он получил премию, а в другой – нет. Поэтому систему премирования необходимо формировать, опираясь на принципы справедливости, открытости, соразмерности вознаграждения результатам, понятности, ощутимости. С другой стороны, если премия становится элементом ежемесячного дохода, то это также слабо мотивирует их на увеличение результативности труда [4].

Нематериальная мотивация содержит в себе системы поощрения, не предполагающие выдачи работникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не значит, что организациям не потребуется вкладывать финансовые средства в нематериальную мотивацию. Основополагаю- щим принципом должна являться предельная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы работников необ- ходимо установить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения непрерывно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу работников и вызывать недовольства.

Цель нематериальной мотивации довольно проста: увеличивать заинтересованность работника в своей работе, кото- рая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли организации.

Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости сбалансированного применения методов и инструментов материаль- ного и нематериального стимулирования для успешной деятельности организации. Таким образом:

• 1.    Достижение эффективного функционирования организации возможно при внедрении комплексной системы мотивации, сочетающей в себе материальные и нематериальные формы, так как именно в совокупности они способны в полной мере удовлетворить человеческие потребности и, следовательно, выступить в качестве

• 2.    Поощрения работникам должны назначаться объективно, в соответствии с

• 3.    Cистема мотивации должна учитывать изменения внешней среды и стратегии организации. Для долгосрочных и краткосрочных задач применяют разный набор стимулов.

• 4.    По нашему мнению, наиболее эффективной является система мотивации, опи-

• рающаяся на достижение ключевых показателей эффективности (KPI).

мощного стимула к труду.

утвержденным в организации положением и с учетом должностной специфики.