Реинжиниринг бизнес-процессов культуры и искусств

Театру сегодня нужен реинжиниринг бизнес-процессов... [1]

Павел Руднев

В одном из номеров литературного журнала «Новый мир» в собственной колонке «Театральные впечатления Павла Руднева» известный театральный критик и менеджер затрагивает проблему кризиса современного театра. Получив в постсоветский период неограниченные возможности культурного обмена, одновременно с изолированным положением отечественный театр потерял безоговорочное признание, оказавшись вовлеченным в жесткую конкурентную борьбу.

Это особенно заметно в провинции, где театры значительно ограничены в возможностях по сравнению с такими, как, например, Государственный академический Большой театр России, позиционирующий себя как «главный национальный театр России, носитель традиций российской и центр мировой музыкальной культуры, способствующий развитию театрального искусства страны». Ключевыми положениям его миссии являются формирование зрительского вкуса и эстетических приоритетов в искусстве, знакомство публики с лучшими достижениями мирового музыкального театра, просветительская деятельность. Такой театр действительно представляет собой «живой организм», находящийся в постоянном поиске новых идей для поддержания «творческого тонуса» и опереже- ния вкуса публики [2, с. 55; 3]. Однако это скорее исключение, чем правило.

Культурная ценность репертуарного театра заключена в рамки провинциальной жизни. В реальности получается, что бренд «Русский психологический театр» больше не вызывает в сознании потребителей ассоциации с качеством. И тому может быть несколько причин.

Суть заключается отнюдь не в скудности художественного языка и недостатке ресурсов творчества. Причины могут быть как внешние — глобализация, культурная политика, конкуренция, так и внутренние — менеджмент, кадровая политика и продюсирование. Если внести какие-либо изменения в рамки внешних по отношению к театральному процессов не представляется возможным, то плоскость внутренних бизнес-процессов требует переосмысления в целях повышения конкурентоспособности на рынке свободного времени потребителей. Приведенные в эпиграфе слова можно перенести на всю сферу культуры и искусств.

Определение специфики процессно-ориентированного управления как одного из инновационных методов менеджмента культуры, заключающегося в выделении, описании и соединении разрозненных процессов в единую систему, требует установления зависимости между качеством товара, его ценой и продуктовыми бизнес-процессами [4, с. 30].

Культура находится в постоянном развитии, она трансформируется, обретая новые грани. Тем не менее мы можем наблюдать некоторый диссонанс, а именно: в то время как в обществе существует потребность в качественном культурном досуге, большинство учреждений культуры находится в затруднительном положении.

Менеджмент культуры основан на особенностях арт-продуктов, которые «нельзя продемонстрировать, попробовать, увидеть и оценить до получения. Они больше связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, мышления, переживания и т. д.) и неспособны к хранению. Их производство зачастую совпадает с их потреблением... Более того, в отличие от продуктов материального производства... культурные ценности в процессе потребления способны наращивать свою ценность» [5].

Бизнес-процессы производства культурного продукта и сервиса являются неопределенными. Под неопределенным бизнес-процессом мы понимаем в данном случае бизнес-процесс, для которого в той или иной степени характерна «неполнота или недостоверность информации, наличие фактора случайности или противодействия». Это может быть, например, природная неопределенность, неопределенность ресурсов или неопределенное поведение участников [6, с. 82].

Для ряда отраслей народного хозяйства характерна ситуация, когда успех или неудача при реализации товара или услуги на рынке носит характер неопределенности. Неосведомленность покупателей о качестве провоцирует неэластичность спроса по цене, что в конечном итоге приводит к тому, что одни продавцы вынуждены занижать цены на качественные продукты, в то время как другие демпингуют. Этот механизм описан Джорджем Акерлофом в работе «Рынок «лимонов»: неопределенность качества и рыночный механизм» на примере подержанных американских автомобилей-«лимонов».

В культурной сфере действует та же схема, но с поправкой на то, что определение качества здесь является спорным моментом. В результате исследований в этой области была построена модель ухудшающего отбора и установлено, что прибыль продавца в каждом конкретном случае складывается из разницы между выручкой от реализации товара людям, которые за предполагаемую цену надеются получить удовольствие от потребления, и издержками на производство качества продукта [7, с. 4—5].

Масштабную работу по изучению ухудшающего отбора в сфере культуры с позиции потребительского выбора провел Александр

Долгин. Он выделил ряд «симптомов» этого явления, а именно снижение доли качественной продукции, неудовлетворенность потребителей, сложности в реализации отдельных продуктов и их недопроизводство впоследствии, переключение потребителей на определенные сегменты культуры, узкая специализация, ухудшение вкуса, отток творческих людей в другие сферы.

В условиях недостаточной информированности одного из участников сделки отсутствует связь между потребительской оценкой и ценой. На рынке культурных благ своя специфика — двигателем ухудшающего отбора выступает желание сэкономить на масштабе. В итоге мы получаем усреднение качества и избыточный ассортимент [8, с. 118—120].

Неопределенность ресурсов проявляется в невозможности заранее просчитать их необходимое количество для творческой деятельности. Речь идет об интеллектуальных и духовных ресурсах человека.

По этой причине, а также потому, что сроки их завершения неизвестны, отраслевые бизнес-процессы отличаются высокой степенью риска. На стадии незавершенного производства они полностью теряют свою ценность, так как она в большей степени складывается из культурной ценности, которая имеет свойство накапливаться со временем и общественным признанием, а в этом случае продукт не получает распространения и остается неизвестным широкой публике.

В результате на рынке возникает ситуация, которая может быть охарактеризована стратегиями поведения участников:

• 1.    Стандартизация продукции со стороны владельцев производства.

• 2.    Уменьшение творческой отдачи работников и их переключение на более прибыльные виды деятельности.

• 3.    Миграция публики в другие сферы.

• 4.    Переполнение культурного пространства второсортной продукцией.

• 5.    Снижение общих стандартов качества [8, с. 135].

Бизнес-процессы учреждений культуры обращены в настоящее время на потребности общества, не учитывая при этом интересы непосредственных клиентов — людей, которые задумываются, где провести свое свободное время, и часто делают выбор не в их пользу. Однако эффект для общества не проявляется моментально. На это должно уйти достаточное количество времени. А если продукт не будет реализован, то эффект и не проявится.

На сегодняшний день процессы учреждений культуры нуждаются в кардинальной перестройке, в основу которой должен быть положен реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой фундаментальное переосмысление бизнес-процессов с целью улучшения себестоимости, качества и сервиса и подразумевает информатизацию критических процессов. Для культуры такими процессами могут быть, например, процессы взаимодействия с клиентами.

В настоящее время нововведения в культуре зачастую носят не инновационный, а модернизационный характер, то есть не представляют собой реальных улучшений технологии. Это связано с особенностью культурного производства. Дело в том, что технологии отточены до совершенства с течением времени. Так, например, нельзя увеличить скорость исполнения музыкального произведения.

Основная масса инноваций относится к продуктовым и касается разовых целей конкретного учреждения. Ситуация усугубляется еще и тем, что работники культуры сами против вмешательства экономики в их деятельность, считая искусство особой сферой. Но культура, безусловно, развивается, а изменения в деятельности учреждений не предвидятся.

«Ван Гог, Моне, Пикассо и другие, — пишет эксперт-аналитик в сфере информационных технологий Митчелл Гузе, — создали искусство — искусство как результат труда художника. Отчасти искусство сегодня производится механистически, но, тем не менее, это искусство. Продукция практически всех бизнес-процессов не представляет собой искусство, хотя некоторые выходы синтезируются художниками» (ориг.: «Van Gogh, Monet, Picasso, and others produced art — art as the output of artists. Some art today is produced more mechanistically, and yet nevertheless is art. In virtually all business processes, the output desired is not art, albeit some of that output is produced by artists» [9, p. 1]).

И это справедливо, так как в экономическом плане мы рассматриваем результаты культурной деятельности как продукты, направленные на удовлетворение потребностей клиентов. Почему же тогда учреждение культуры ориентировано в первую очередь на потребности общества в целом?

Причины этого кроются и в том, что потребитель сам не может предугадать свои желания. Тим Ву формулирует тезис: «...продукты развлекательной сферы имеют важную особенность: потребитель в них не нуждается, он должен захотеть их» [10, с. 235]. То есть если не переориентировать процессы на потребителя, учреждение не будет отвечать требованиям конкурентоспособности.

Таким образом, на сегодняшний день современным учреждениям культуры просто необходим реинжиниринг. Это улучшит ситуацию с воспринимаемым качеством и стоимостью, а также, что наиболее важно для сферы культуры, поднимет уровень сервиса, привлечет потребителей и в дальнейшем позволит развить их вкус и креативность, внося таким образом вклад в развитие других сфер жизни.

• 1.    Руднев П. Реинжиниринг бизнес-процессов в театре // Новый мир. 2008. № 3. URL: http://magazines . russ.ru/novyi_mi/2008/3/ru19.html (дата обращения: 12.10.2013).

• 2.    Ходжаян Е. Г. Процессно-ориентированное управление в учреждениях культуры // Вестн. ун-та. 2013. № 13. С. 55—58.

• 3.    Официальный сайт Государственного академического Большого театра России.

• 4.    Башмачникова Е. В. Управление в сфере услуг в условиях нестабильной экономической среды : моногр. М. : КноРус, 2005. 267 с.

• 5.    Байтасов Р. Р. Менеджмент в сфере культуры: от теории к практике. URL: http://elib.bsu.by/handle/ 123456789/11586 (дата обращения: 15.10.2013).

• 6.    Галямина И. Г. Управление процессами. СПб. : Питер, 2013. 304 с.

• 7.    Сафарова Э. А. Модели управления качеством услуг символического обмена. URL: http://upis.botik.ru /upload/798364a2b995a4c6736bd5cdf8ece699.pdf (дата обращения: 12.10.2013).

• 8.    Долгин А. Б. Экономика символического обмена. М. : Инфра-М, 2006. 632 с.

• 9.    Gooze M. Process as art and other misconceptions //    BPTrends.    September.    2009.    URL:

• 10.    Ву Т. Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета. М. : Манн, Иванов и Фербер : Эксмо, 2013. 384 с.

URL: (дата обращения: 24.04.2013).

12-09-Process%20As%20Art-Mitchell%20Gooze. (дата обращения: 17.10.2013).