Рекомендации по оценке персонала предприятий железнодорожной отрасли

В современном мире человеческим ресурсам в организации уделяется всё большее внимание. На сегодняшний день работа кадров стремится сформировать работоспособный и эффективно функционирующий персонал. Достичь данной цели можно различными методами и процедурами, которые специфичны для определённых циклов развития компании. Но без оценки персонала, ни одно направление кадровой работы не может обойтись в полной мере.

Все многообразие определений «человеческий капитал» можно свести к двум точкам зрения. С одной стороны, «человеческий капитал является совокупностью знаний, навыков, способностей индивидуумов, которые были приобретены в процессе получения общего образования, профессиональной подготовки, с другой, среди характеристик человеческого капитала выделяются не только имеющиеся у человека знания, и способности, но и его мотивацию, ценности и энергию, способствующие росту производительности труда и приносящие доход [3].

Необходимо отметить, что, несмотря на сложившийся определенный комплекс знаний по вопросам оценки персонала, выраженный в трудах ученых и практиков кадрового менеджмента, и активном развитии на рынке консалтинга услуг по оценке персонала, проблемы в этой области кадрового менеджмента остаются недостаточно разработанными. Основной целью является рассмотрение цели оценки персонала и круга проблем, где необходима оценка персонала управления. Автором предложены рекомендации, направленные на повышение эффективности оценки персонала работников предприятий железнодорожной отрасли.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений [1].

Главной целью оценки персонала можно назвать рациональную расстановку кадров и их эффективное использование. Оценка персонала призвана улучшить качественный состав персонала, с её помощью определяют степень загрузки работников и использование их по специальности, совершенствуют стиль и методы управления персоналом.

«Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе. Результатом успешной системы адаптации являются субъективные и объективные результаты» [4].

Практика проведения оценки персонала на предприятиях железнодорожной отрасли показывает, что реальные возможности аттестации применяются не в полном объёме, причиной чего может быть преобладание формального подхода. Следует отметить, что создать систему оценки персонала, наилучшим образом отвечающую целям рассматриваемого предприятия, сложившейся в нём организационной культуре достаточно сложная задача. Ведь не всегда сотрудники организации признают и понимают необходимость проведения процедуры оценки персонала, которая отвечала бы современным требованиям.

Для внедрения новой системы оценки персонала на предприятиях железнодорожной отрасли необходимо перевести задачи повышения результативности работы персонала в разряд ведущих приоритетов организации. Условия нестабильной рыночной среды определяют процедуру аттестации персонала, как одного из важнейших факторов, который определяет развитие компании.

В качестве решения проблемы субъективной оценки при проведении исследуемой процедуры, можно предложить использование методов, позволяющих защититься от субъективизма при проведении оценки персонала на предприятиях исследуемой отрасли, такие как:

• 1.    Шкала оценки по закреплённым показателям поведения (BARS) – её применение помогает наиболее точно оценить соответствие поведения

работников установленным нормам и стандартам, которые приняты на предприятии.

Каждая шкала оценки результатов деятельности сотрудника относится к конкретной поведенческой установке, которая описана в разрезе уровня исполнения. Таким образом, оценщик, сопоставляя результаты работника со шкалой по каждому аспекту, наиболее точно сможет оценить проведённую работу сотрудника.

Рассмотрим использование шкалы оценки применительно к работе главного механика железнодорожного предприятия. В должностную инструкцию данной специальности включено несколько обязанностей: техническое обслуживание и ремонт станочного и технологического оборудования, осмотр автомобилей и вагонного парка, строительных и подъёмно-транспортных машин, а также соблюдение графика работ. Вместе с тем, к каждой из обязанностей должна быть составлена своя шкала. В таблице 1 приведена шкала для оценки соблюдения графика работ.

Таблица 1

Шкала для оценки соблюдения графика работ

Должность: Главный механик

Трудовой аспект: соблюдение графика работ

• 9     Создание подробного графика работ, документирование, утверждение графика и

• представление его сотрудникам

• 8      Составление плана, определение сроков работ, корректировка деятельности в

соответствии с планом, при необходимости своевременное изменение графика работ

• 7     Возникновение небольших операционных проблем, эффективное их решение,

соотнесение всех операций с графиком работ

• 6     В основном соблюдение сроков с редкими отклонениями от графика работ

• 5      Определение и корректировка сроков работ, постоянное запаздывание по

непредвиденным обстоятельствам

• 4      Составление устного плана, отставание от сроков работ, частое возникновение

проблем

• 3     Плохо проработанный план с неправильно определёнными и нереалистичными

сроками работ

• 2     Отсутствие плана или графика работ, отсутствие концепции сроков работ

• 1      Постоянное запаздывание по причине отсутствия плана и интереса к работе

Источник: сост. автором.

Положительные результаты оцениваются в 7,  8 и 9 баллов, отрицательные же – в 1, 2 и 3 балла. При этом, так как должность главного механика предполагает выполнение пяти различных обязанностей, то общая оценка результатов труда данного сотрудника включает в себя сумму баллов по всем пяти шкалам.

Преимуществами метода поведенческих шкал можно считать:

• -    высокий уровень точности и объективности оценки, так как шкала включает детальное описание поведения, которое соответствует

определённой оценке;

• -    простота оценки (на шкале описаны образцы поведения от "очень хорошего" до "очень плохого" исполнения служебных обязанностей);

• -    удобство предоставления обратной связи;

• -    постоянство результатов оценки.

• 2. Следующий метод, который может помочь справиться с формализмом при проведении оценки персонала является квотирование, т.е. предварительное утверждение распределения итоговых аттестационных оценок. При этом следует исходить из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения уровня производительности, представленного на рис.1.

Применение метода поведенческих шкал поможет решить не только проблему субъективности оценки, существующую на исследуемых предприятиях, но и позволит повысить эффективность деятельности персонала, определить для сотрудников "зоны эффективности", "области развития" и "точки роста". Вместе с тем оценка сотрудника должна быть обоснована фактами производственного поведения, в особенности необходимо таким образом объяснять те оценки, которые выше или ниже ожидаемого результата. Факт производственного поведения представляет собой единицу анализа непосредственно наблюдаемого производственного поведения сотрудника, связанного с его компетенциями. Целесообразно будет предложить, чтобы факты производственного поведения регулярно собирались в течение всего отчетного периода. Для этого можно ввести журнал, в котором будут четко фиксироваться причины благодарностей и выговоров сотрудников предприятия. Стоит заметить, что предлагаемые мероприятия являются наиболее эффективными средствами для защиты от произвола сотрудника или руководителя.

Число сотрудников

Рис. 1 Кривая нормального распределения уровня производительности

Источник: Магура, М. И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей / М. И. Магура, М. Б. Курбатова // Секретарское дело. - 2010. - N 11. - С. 73-77.

Например, при оценке работников можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 15% персонала имеют высший уровень производительности, 80% - средний уровень, 5% - ниже среднего. Рассмотрим категорию инженеров предприятия с высшим образованием в количестве 20 человек. Тогда, используя предлагаемый метод, оценивающий должен будет отнести трёх человек к хорошему уровню производительности, шестнадцать человек к среднему уровню и одного - к уровню ниже среднего.

Для оценки работников по методу квотирования оценивающий должен будет на основе результатов проведённой оценки сотрудников определить характеристики и параметры распределения и внести в таблицу 2 фамилии инженеров, чья работа соответствует, по его мнению, заданным параметрам.

Таблица 2

Пример использования метода квотирования

Характеристика распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Высокие результаты	15%
Средние результаты	80%
Результаты ниже среднего	5%

Источник: сост. автором.

Таким образом, суммарное количество отличных аттестационных оценок для данной категории не может превышать 15%. Сотрудники, которые попали в этот процент, смогут быть поощрены руководством в виде повышения заработной платы или другими благами. Подобным образом, квотирование по положительным оценкам не допустит равной оценки усилий работников, которая в дальнейшем может привести к уравниванию ими своих трудовых усилий, при этом поможет работникам со слабым трудовым потенциалом ориентироваться на своих более компетентных коллег.

Стоит отметить, что применение квотирования по отрицательным оценкам действительно сложно и неоднозначно, но его использование имеет смысл на предприятиях железнодорожной отрасли. Так как оно поможет справиться с существующей проблемой стагнации на предприятиях, когда сотрудники, в основном, занимающие руководящие должности, усредняют свои трудовые усилия, так как имеют регулярный высокий заработок, социальное обеспечение и сопутствующие блага. Поэтому именно для контролируемой конкуренции между работниками, а также чтобы у них не было излишней самоуверенности в сложившейся стабильности необходимо применять квотирование по отрицательным оценкам. Руководство предприятия может выбрать использовать ли только квотирование по положительным оценкам, либо по отрицательным отметкам, а может также и комбинировать данные приёмы. Применение квотирования при проведении оценки сотрудников позволит директору предприятия, а также специалистам, проводящим аттестацию, серьезно подойти к процедуре аттестации, объективно оценивать деятельность работников, обосновывая результаты оценки фактами производственного поведения.

Таким образом, внедрение на предприятиях современного подхода к оценке персонала способствует не только построению эффективной системы оценки компетенций сотрудников, но и построению эффективной системы управления персоналом, которая объединяет между собой подбор, отбор, оценку, развитие, мотивацию и оплату труда персонала в единый механизм. От этого зависит рациональное и эффективное использование денежных средств на развитие, мотивацию и оплату труда персонала. Данное направление политики управления персоналом способствует повышению производительности труда в организациях.

Внесённые предложения по совершенствованию оценки персонала на предприятиях железнодорожной отрасли помогут им оптимизировать бизнес-процессы и повысить качество работы персонала. В частности, помогут выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ, выявят потенциал сотрудников и наметят программу подготовки к выполнению более сложной и ответственной работы.