Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческой деятельности компании

Стандарты деятельности фармацевтического бизнеса, предъявляют предприятиям действующих в данной сфере, строгие требования к управлению внутренними бизнес-процессами.    Тем не менее, в производственных бизнес-процессах исследуемой нами компании АО «ПФК Обновление», следует выделить ряд проблем, организационноуправленческого характера.

Ситуационный стиль управления, преобладающий в компании не способствует полноценному построению стратегии развития на перспективу, сводя формат управленческих решений менеджеров до уровня кризисных мер, что приводит в снижению производительности труда персонала.

Решение данной проблемы видеться нам в следующем:

• 1.В частности, предлагается взять за логическую основу, некоторые элементы концепции открытого проекта, которые уже давно используются как в отечественной, так и в зарубежной практике: в нашей стране - как программно-целевое управление и скользящее планирование, за рубежом -этот подход получил название roll-on planning , в переводе с английского -волновое, или текучее планирование. Смена стиля управления позволит выстраивать траекторию управления компании на опережение проблем.

• 2. Ввести в структуру управления компании должность бизнес - аналитика, способного на профессиональном уровне профессиональном уровне заниматься вопросами исследования возможностей компании по всем ее ресурсным базам: производственным, человеческим и другим. В настоящее время функцию бизнес аналитика в АО ПФК «Обновление» занимается начальник отдела маркетинга.

• 3.Ввести за правило, для развития профессионального роста управленческого персонала фирмы регулярное проведение стратегических сессий. С этой целью предлагается план стратегической сессии:

• -    Оценка отрасли

• -    Проведение SWOT анализа

• -    Анализ KPI бизнеса.

• 4 .Обратить внимание на отсутствие полноценного стратегического планирования предприятия в части управления персоналом, особенно

• 5 .Необходимо организовать и регулярно проводить ассессмент внутри компании, консультантами которого должны быть не только работники компании, но и внешние эксперты, привлекаемые из вне.

Для проведения данной сессии рекомендуется Метод мозгового штурма.

нуждается в корректировке, бизнес-процесс создания кадрового резерва. Рекомендуется, в систему подготовки кадрового резерва включить не только регулярное повышение квалификации, периодическую системную оценку необходимых знаний и компетенций, но и выстроить грамотную систему мотивации. Необходимо учитывать, что заработная плата мотивационным фактором служить не может, это фактор стабилизирующий, который влияет на производительность труда только в очень краткосрочном периоде- месяц, два. А значит, система мотивации должна быть выстроена с учетом личных ценностей кандидата и возможностей компании. При этом, дорогостоящее обучение потенциального кандидата следует проводить не только за счет компании, но и заключать договор на обучение, частично, на основе возврата затраченной суммы предприятию. Прямое денежное вознаграждение рекомендуется заменить условиями в трудовом договоре, на обязанность отработки на предприятии не менее 3-5 лет. Что соответствует разработке среднесрочной стратегии.

Регулярное обновление тестов и кейсов, гарантия высокой валидности процедуры. Но не следует забывать о высоком уровне стресса, который испытывает проходящий процедуру персонал вовремя много часового тестирования, поэтому проводить ассессмент надо не чаще 1 -2 раз в год.

Регулярно проводить сверку соответствия стратегическим целям компании – качеству, специфики и объему работ с кадровым резервом, так как департамент HR, как и другие подразделения компании, является ЦФО (центром финансовой ответственности) и обязан быть внутренне рентабельным для предприятия. Для этой цели можно использовать специально разработанную мотивационную карту кандидата (таблица 1).

Таблица 1 – Мотивационная карта кандидата

Сотрудник из кадрового резерва обязан поставить оценку значимости по каждому мотивационному фактору указанному справа. Количество факторов определяется в каждой компании индивидуально, в соответствии с ресурсной базой компании, ее целей и задач. Сотрудник департамента HR, проводит сравнительный анализ желаний кандидата и возможностей компании, исходя из целесообразности сотрудничества и результативности показателей KPI сотрудника находящегося в кадровом резерве.

• 1.    Для более эффективной реализации управленческих полномочий использовать Матрица Эйзенхауэра. Все запланированные дела Эйзенхауэр предлагает делить на четыре категории. В первую стоит определить все самое важное, требующее немедленного решения. Во вторую – дела и обязанности, которые важны, но могут подождать. Третья категория – все срочное, но не важное. В последнюю группу записываются неважные и несрочные планы. Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов идеально подходит для кратковременного планирования. С его помощью можно планировать дела на 1-2 дня.

• 2.    Для усиления функции качества контроля, и уменьшения доли «внезапных задач предлагаем руководителю организации использовать форму учета распоряжений и приказов, которая может быть легко включена в общую систему планирования и учета результативности исполнения задач на уровне «Генеральный директор» - «руководители департаментов».

На данный момент, более 40 % задач АО «ПФК Обновление» раздаются генеральным директором внепланово, «на бегу», планы задач на неделю у руководителей департаментов постоянно претерпевают изменения, что вносит существенную долю хаотичности в деятельность и безусловно ведет за собой потери производительности труда. Работа в постоянном режиме цейтнот, приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников и как следствие к еще больше потери производительности. Учитывая стоимость времени руководителей департаментов в компании, потери их производительности труда, весьма дорогостоящие для компании.

Сроки на выполнение «внезапно возникающих задач», так же часто не соответствуют здравому смыслу, так как у генерального директора нет полной картины объемности выполнения предыдущих, уже согласованных и поставленных ранее задач, прежде всего, по причине большого количества подчиненных напрямую генеральному директору, сотрудников.

Предложенная форма учета распоряжений, позволяет решить и эту задачу. Как и выше предложенные инструменты, это инструмент достаточно прост и логичен в использовании (таблица 2).

Таблица 2 - Форма учета распоряжений и приказов

Предлагаемые в данной статье рекомендации совершенствования организационно - управленческой деятельности АО «ПФК Обновление» позволит руководителям линейного и функционального уровня управления вывести на более высокий конкурентный уровень.

"Экономика и социум" №5 (48) 2018