Рекомендации по созданию эффективной системы управления карьерой муниципальных служащих в ИК МО г. Казань

Для современного муниципального служащего в планировании карьеры важна не только его мотивация, но так же создание в органах власти стимулов к эффективному выполнению должностных обязательств. Можно выделить три стимула, которые используют в практике государственной и муниципальной службы: денежное содержание (оклад, стимулирующие выплаты), занимаемая должность, чины. Но ни один из них не может считаться абсолютным показателем успешной работы муниципального служащего. На мой взгляд, процессы планирования и развития карьеры муниципальных служащих может существенно стимулировать эффективность деятельности государственных и муниципальных органов власти . В моей работе представлены механизмы, которые помогут муниципальному служащему ИК ОМ г. Казани в планировании и развитии карьеры.

Цели системы управления карьерным процессом ИК МО г. Казани включают:

развитие и эффективное применение потенциала каждого служащего; — формирование преемственности опыта и культуры ИК МО г. Казани; — достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

— создание благоприятной атмосферы для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Ключевыми функциями концепции управления планированием продвижением по службе соответственно поставленным выше целям послужат:

• —    изучение вопрос в концепции планирования карьеры; мониторинг служебных перемещений на руководящие должности;

• —    составление плана профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

• —    организация обучения сотрудников (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

• —    формирование благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

• —    сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

• —    контроль за развитием карьеры, анализ производительности управления карьерным процессом.

В следствии проделанного исследования, нами были выделены недостатки механизма управления служебно-профессионального продвижения муниципальных служащих ИК МО г. Казани.

Обобщим обнаруженные проблемы:

• 1.    Не разработана концепция управления карьерой муниципальных служащих;

• 2.    Неэффективная система отбора в кадровый резерв;

• 3.    Не определены участники концепции управления карьерой муниципальных служащих;

• 4.    Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в построении карьеры.

В целях улучшения системы управления служебно-профессиональным продвижением в ИК МО г. Казани предполагается комплекс мероприятий.

• 1.    Предложить процедуру конкурсного отбора муниципальных служащих с целью зачисления в кадровый резерв;

• 2.    Создать алгоритм взаимодействия работника и специалистов отдела кадров ИК МО г. Казани согласно планированию служебнопрофессионального продвижения.

Один из основных условий успеха использования программы управления карьерой считается ее экономическая эффективность. Сцелью увеличения производительности программы согласно управлению карьерой работников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат более важные для Исполкома категории профессионалов, уход которых способен послужить к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) экономическим утратам.

Кроме этого, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, осуществить предварительный отбор более подготовленных и подходящих по своим личным качествам муниципальных служащих, из числа изъявивших принять участие в программе.

Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и получают последующее участие в программе по развитию карьеры. Кроме самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв обязан производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных о производительности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, вступающих в кадровый резерв, создаются группы резерва трех типов:

• —    служащие высшего звена - кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

• —    служащие среднего звена - кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

• —    руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений Исполкома.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а кроме того собственные базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников. После введения сотрудника в одну из групп резерва, для него разрабатывается персональный план развития и организуется его выполнение.

В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

• 1 .Служащие высшего звена:

• —    обучение в Высшей Школе Государственного Управления РАНХиГС (г. Москва) или в Высшей Школе Управления КНИТУ по направлению «Государственное и муниципальное управление»,

• —    обучение по индивидуальной программе,

• —    стажировка в крупных профильных учреждениях,

— участие в тренингах и деловых играх,

• —    выполнение самостоятельных работ.

• 2 . Служащие среднего звена:

• — обучение по программам дополнительного профессионального обучения,

• — обучение по индивидуальной программе,

• 3.Руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений Исполкома:

— стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях,

— стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении,

— участие в тренингах и деловых играх,

— самостоятельная разработка и выполнение проектов.

— обучение по индивидуальной программе,

— стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях,

— изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других учреждениях,

— участие в тренингах и деловых играх,

— самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Неотъемлемым компонентом исполнения каждого организационного проекта считается периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества исполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана.

Оценка производится согласно показателям:

• —    осуществление индивидуального плана развития;

• —    оценки, полученные в процессе обучения в учебных заведениях, а также в процессе участия в тренингах и деловых играх;

• —    объективные показатели выполнения рабочих заданий;

• —    оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений ИК МО г. Казани, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по итогам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ИК МО г. Казани в необходимости создания и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается применять конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие каждый работник. Проведение конкурса потребует определенного времени, организационных и финансовых расходов. Постоянно проходит определенный период времени между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не потребует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ИК МО г. Казани предлагается включение в кадровый резерв только лишь согласно итогам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям. Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности. Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности. Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года. Конкурс будет проводиться среди всех желающих участвовать в кадровом резерве.

Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

• 1    этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

• 2    этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

• 4    этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

• 5    этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводиться отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв. Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие. Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца.

Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям. Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты организации, юрист, работники службы управления персоналом. Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 2.1).

Таблица 2.1- Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах

№ п/п	Основные параметры трудовой деятельности сотрудника	Оценка каждого параметра
		1	2	3	4	5
1	Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков
2	Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами
3	Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее
4	Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний
5	Управленческие способности, в том числе: директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом
6	Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе
	Способность влияния Способности убеждения Построение «связей» Лидерство
8	Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе: умение использовать специальные (профессиональные) знания умение собирать информацию аналитическое мышл ение умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях
9	Способность к самостоятельной работе Самоконтроль Уверенность в себе Лояльность к компании Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям
	Сальные стороны при выполнении должностных обязанностей
	Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

• 5 — эффективность деятельности высокая, 4 — эффективность хорошая;

3  — эффективность вполне удовлетворительная; 2 — необходимо повышение эффективности; 1 — эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

• 1.    Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

• 2.    Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать: ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка. Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

Следующее мероприятие необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.

Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ИК МО г. Казани. Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Специалист отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы. Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации.

Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ИК МО г. Казани. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Таблица 2.2 – Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста отдела кадров ИК МО г. Казани в достижении карьерных целей.

	Специалист, строящий карьеру	Специалист службы персонала
Первичное консультирование	+	+
Выстраивание карьерной линии	+
Информирование о вакансиях
Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей
Повышение квалификации самостоятельно	+
Повышение квалификации по плану	-
Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий	+
Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры
Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность	+
При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры	-
Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели	+

Консультационная помощь муниципальным служащим в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

• 1)    Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

• 2)    Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

• 3)    Помогать муниципальным служащим установить цели карьеры;

• 4)    Поощрять осмысленный диалог между муниципальными служащими и их руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами–кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ИК МО г. Казани представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности. Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования не только в пределах подразделения, но и в целом в компании.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы.

В ИК МО г. Казани должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

• —    сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

• —    правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

• —    каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

— работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ИК МО г. Казани. Суть предложенных мероприятий в следующем:

• —    Проведение конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в ИК МО г. Казани;

• —    использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров    позволит    персоналу чувствовать    помощь,

заинтересованность компании в своем карьерном развитии.

Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным развитием в ИК МО г. Казани.