Рекрутинг и отборочная оценка персонала: опыт редакционно-издательского центра НКО «Фонд «Институт проблем устойчивого развития городов и территорий»

В рамках данной статьи нам хотелось бы рассмотреть отборочные персонал-технологии и возможность их применения в рамках конкретной организации, работающей с применением проектного метода осуществления работ.

Объектом исследования является Редакционно-издательский Центр (РИЦ), который сформирован в структуре Института в 2008 году. Сотрудники РИЦ – опытные специалисты, много лет выпускающие ряд специализированных журналов.

На сегодняшний день РИЦ как самостоятельное проектное подразделение, полностью загружен работой: помимо потребностей

Института, РИЦ готовит материалы для Ярославской областной организации Союза архитекторов, занимается книгоизданием, изданием каталогов и другой сувенирной продукции. В 2009 году Институт стал одним из инициаторов саморегулируемой организации (СРО) проектировщиков. СРО «Верхневолжское проектно-строительное объединение», председателем совета которого стал Президент Института А.В. Лукашев, активно пользуется услугами РИЦ для подготовки нормативных документов, допусков и др.

Кроме издательских задач, сотрудники РИЦ готовят материалы для официального сайта Института. В планах – организация электронного журнала по архитектуре и градостроительному девелопменту, подготовка дайджестов.

Организационная структура РИЦ представлена на рисунке 1.

Рис.1 Организационная структура РИЦ

Общее руководство РИЦ осуществляет Вице-президент по связям с общественностью – Директор РИЦ. В его подчинении находится руководитель РИЦ, в функции которого входят: координация и контроль работы всех отделов РИЦ; взаимодействие РИЦ с остальными подразделениями института; создание временных трудовых коллективов для работы над проектами; подбор предприятий для привлечения по аутсорсингу и взаимодействие с ними.

У руководителя РИЦ в подчинении находятся 3 отдела: отдел по работе с клиентами, отдел пре-пресс и техническая служба. Все сотрудники отделов являются штатными, задействованы во всех проектах РИЦ. Менеджер по снабжению и водитель оформлены в штате Института, но привлекаются для работы в проектах РИЦ.

Следует отметить, что для каждого проекта формируется временный трудовой коллектив, в который наряду со штатными сотрудниками привлекаются на договорной основе рекламные агенты и технический персонал.

В таблице 1 представлены данные о качественном и количественном составе РИЦ.

Таблица 1.

Структура персонала РИЦ

Категория персонала	Возраст	Пол	Образование	Стаж в отрасли	Стаж в РИЦ
Руководитель РИЦ	43	ж	Высшее	13	5
Старший менеджер	55	ж	Ср-спец	4	4
Менеджер	38	м	Высшее	5	3
Технический редактор -верстальщик	27	м	Ср-спец	6	5
Дизайнер	30	м	Ср-спец	8	3
Литературный редактор	48	ж	Высшее	25	5
Системный администратор	45	м	Высшее	15	2

Итак, 57% сотрудников имеют высшее образование, 43% имеют среднее специальное и учатся в настоящее время в вузах. Как видно из представленного функционала и данных таблицы, большинство сотрудников РИЦ - люди творческих профессий, профессионалы, обладающие знаниями, навыками в своей области. Средний возраст сотрудников РИЦ составляет 41год, большинство сотрудников имеют большой стаж работы в отрасли и проектах.

Таким образом, РИЦ – это одно из перспективных, многообещающих направлений Института, в составе которого 7 штатных сотрудников и в зависимости от разрабатываемых и реализуемых проектов, руководством РИЦ осуществляется формирование временного коллектива – проектных групп и команд проекта.

Как отмечалось в первой части исследования, аутсорсинговый подход является не только обоснованным с точки зрения передачи непрофильных активов сторонним организациям, но и с точки зрения стандартизации и повышения зрелости некоторых процессов управления проектами. Аутсорсинг в управлении проектами означает привлечение ресурсов специализирующихся в управлении проектами организаций вместо развития компетенций собственных сотрудников в проектном управлении (таблица 2.).

Таблица 2.

Характеристика аутсорсинга

Типографии	Предприятия по производству рекламной и сувенирной продукции	Специалисты	Иные предприятия
Менеджеры по приему заказов	Менеджеры по приему заказов	Рекламные агенты	Транспортные компании
Сотрудники плановопроизводственного отдела	Сотрудники плановопроизводственного отдела	Журналисты	Юридические компании
Сотрудники отдела снабжения	Сотрудники отдела снабжения	Программисты	Предприятия по организации выставок и конференций
Печатники	Печатники цифровой печати	Переводчики
Мастера постпечатной обработки	Печатники широкоформатной печати	Художники
	Технологи производства сувенирной продукции	Переплетчики

С целью проведения дальнейшего исследования, представим 2 наиболее крупных проекта, в которых участвовали как штатные сотрудники РИЦ, персонал организаций – аутсорсеров и рекламные агенты.

• 1    проект – специализированное издание-каталог «Строительный комплекс Ярославской области». Данный проект является ежегодным, начиная с 2000 по 2013год (перерыв был только с 2010-2011год). Перерыв в

реализации длительного проекта зависел от ряда политических и экономических факторов.

Длительность проекта составляет 4-5 месяцев. В настоящее время данный проект осуществляется с 1 июля 2013 года, и этап завершения планируется на конец декабря.

Основные участники проекта: рабочая группа проекта РИЦ (руководитель, дизайнер, верстальщик – технический редактор, менеджеры РИЦ, системный администратор, рекламные агенты); заказчик; рекламодатели; рабочая группа Издательства (типография): менеджер по приему заказа, печатники, мастера поспечатной обработки, художник, программист, сотрудники планово-экономического отдела, бухгалтер и сотрудник отдела снабжения. Итого временный трудовой коллектив проекта (команда) составляет суммарно 20-21 человек.

• 2    проект – Налоговая служба Ярославской области – печатное издание, уникальная сувенирная продукция и др. Данный проект осуществлялся ежегодно, начиная с 2004 года. Наиболее значимым по времени, масштабам был юбилейный для Налоговой службы год. Так, в проекте 2011-2012 года было задействовано 20 человек. Специфика данного проекта заключалась в почти полном отказе от рекламных агентов (всего 2 человека, которые ранее принимали участие в других проектах РИЦ).

Говоря о процессе привлечения сотрудников и их, соответственно, оценке в процессе отбора, следует указать на то, что процесс отбора персонала в РИЦ соответствует следующим основным принципам.

Основные вопросы, которые нам необходимо решать каждый раз, занимаясь отбором, могут быть определены как:

• 1.    Что (какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики)?

• 2.    Где (источники привлечения необходимых кадров)?

• 3.    Как (каким образом потенциальных работников можно заинтересовать должностью в конкретной организации)?

• 4.    Сколько кандидатов на вакантную должность нам необходимо для проведения отбора?

• 5.    Каким образом выбрать из потенциально хороших кандидатов тех, кто будет впоследствии работать в организации?

• 6.    Когда можно будет сказать, что процесс отбора нового сотрудника завершен?

• 7.    Насколько эффективно организована и действует в конкретный отрезок времени процедура отбора в нашей организации?

• 8.    В какой мере и в каком виде в процессе подбора персонала принимают участие линейные руководители? [4]

В качестве основного принципа, лежащего в основе отбора персонала в РИЦ можно обозначить следующее: следует начинать активные процедуры, связанные с поиском и отбором лишь тогда, когда мы будем на 100% уверены в том, что работник на данную должность будет обязательно принят на работу. Процесс отбора персонала, несмотря на большое разнообразие конкретных подходов к решению этой задачи, можно в целом разбить на следующие основные этапы:

• 1.    Сбор документов;

• 2.    Анализ рекомендаций и послужного списка;

• 3.    Проведение собеседования;

• 4.    Проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества;

• 5.    Анализ решения и подготовка материалов для найма.

Сбор документов является необходимой стороной процесса отбора кандидатов. На данном этапе получаются резюме, другие документы кандидатов и проводится первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности. После завершения срока подачи резюме мы приглашаем кандидатов на первичное собеседование. На первой встрече кандидат обычно заполняет анкету по установленной форме, нередко также происходит первое собеседование. Следует заметить, что в целях сокращения времени, эти два этапа часто совмещают, что удобно в технологическом плане, но представляет для потенциального работника дополнительные психологические трудности.

Одним из важнейших этапов работы по изучению документов является анализ резюме, предоставленного кандидатом на должность. На этом этапе очень легко сделать ошибку: отвергнуть возможно подходящего или пригласить на собеседование непригодного кандидата. Однако ошибка (по крайней мере – второго рода) не фатальна, так как это только начало процедуры отбора.

Однако, мы всегда помним о том, что резюме – это бумажный океан, в котором легко утонуть. А приглашение на собеседование – это уже достаточно серьезный шаг, по крайней мере, в плане трудозатрат. Пригласили непригодного – потратили порядка часа времени на собеседование, что при хорошем потоке кандидатов весьма немало.[4]

Необходимо отметить, что резюме имеют две принципиально разные части. Первая – это анкетные и автобиографические данные кандидата, так называемая «объективка». Вторая – это то, что он сам хочет о себе рассказать, то есть самопрезентация. Безусловно, значение имеют обе части, но разное.[4]

Объективные данные легко позволяют отсеять лиц, не подходящих под требования к кандидатам, ранее разработанные в целях систематизации отбора.

Если же речь идет о работниках руководящего уровня, либо о представителях редких профессий, следует мягче и гибче относится к формальным признакам резюме.

Что касается трудовой биографии, следует обратить внимание на несколько признаков, достаточно легко обнаруживаемых в процессе даже поверхностного анализа резюме:

• •    Слишком короткие резюме. В процессе их прочтения (6-7 кратких фраз) невозможно составить сколь-нибудь ясного представления о профессиональных качествах, мотивации претендента. В данном случае предпочтение скорее всего будет отдано кандидату, нашедшему в себе силы достаточно подробно рассказать о себе.[4]

• •    Частота смены места работы. Здесь следует обратить внимание на то, что, если кандидат менял места работы с частотой около раза в год или чаще – это уже серьезный симптом, поскольку нет никаких гарантий, что он не покинет вашу организацию с той же скоростью. Впрочем, здесь есть нюанс: довольно часто бывает, что человек работу реально не менял, а просто занимал должность в организации, руководитель которой по различным

соображениям менял юридические лица. В итоге, формально кандидат работал в разных местах, что нашло отражение в его трудовой книжке.

• •    «Любители учиться». Кандидаты подобного рода в своих резюме акцентируют внимание на наличие у них порядка десяти различного рода дипломов (сертификатов и т.п.). Способность и стремление к обучению – несомненно позитивный факт. Но следует обратить внимание на то, откуда у людей берется время на перманентный процесс обучения. В целом, практика собеседований с кандидатами подобного рода показывает, что в большинстве случаев такие «дипломофилы» ни деловыми, ни личными качествами в должной степени не обладают.

• •    «Вся жизнь на госслужбе». Следует с определенной долей осторожности относиться к кандидатам, трудовая биография которых прошла исключительно в госучреждениях, особенно в бюрократических управленческих структурах. Речь в данном случае скорее всего будет идти о кандидатах, которые хотят коммерческих денег, но решительно не готовы менять темп работы и уровень личной ответственности.

• •    Отсутствие роста. На это может указывать следующее: человек меняет места работы с разумными интервалами (3-5 лет), но в каждой новой организации занимает прежнее положение.

• •    «Поток лирики». В известном смысле, это резюме противоположно по смыслу первому варианту. Резюме размером 5-7 страниц обычно производят обратный задуманному автором эффект.

• •    «Менеджер-супермен». Достаточно распространенная категория людей, которые умеют все и в кратчайшие сроки добиваются поставленных работодателями целей. В настоящее время это вполне нормальная практика среди соискателей. Настораживает в данном случае обычно то, что подобные «супермены» не задерживаются ни в одной организации не больше, чем на год – два. Очень часто такие претенденты обращают внимание на то, что их достоинства не были в должной мере оценены.

• •    Долгое присутствие объявления в СМИ. Если резюме находится в Internet или печатных источниках в течение нескольких недель, значит кандидат не получает никаких предложений, что может служить настораживающим фактором.

Далее, в нашей компании применяется наиболее популярный метод отбора – собеседования. Это обязательная процедура для любого кандидата, вне зависимости от позиции.

Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой последовательности, что выгодно отличает данный метод от тестирования. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения, как вербального, так и невербального. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора. Трудно представить себе реальную ситуацию приема человека на работу, какой бы она ни была, без личного предварительного общения с ним.

Тем не менее, вокруг интервью не утихают споры. Специалисты-практики зачастую считают его главным звеном, так сказать, вершиной процесса отбора, призванным подтвердить или опровергнуть мнение о кандидате, сложившееся на основании других источников информации. Типичное выражение: «Я кандидата во время интервью насквозь вижу».

Теоретики и преподаватели (что нашло свое отражение в очень многих учебных пособиях) предостерегают: наоборот, интервью крайне субъективно. И это верно – ведь интервьюер видит перед собой не человека, а собственное представление о нем.[3]

В любом случае, какая форма интервью ни была бы выбрана, всегда стоит помнить о том, что необходимо сделать его максимально валидным и максимально эффективным с точки зрения трудозатрат инструментом. Готовясь к проведению интервью, необходимо помнить о том, этот метод требует много времени. В целом, специалисты отмечают, что при заполнении достаточно серьезной вакансии интервью занимает от 50 до 80% времени работы с каждым кандидатом. К собеседованию обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. При оценке с помощью интервью должны использоваться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Не фиксируясь на общих принципах проведения собеседования, опишем в рамках данной статьи основные принципы организации проективного собеседования, которое применяется в РИЦ и в ИПУРГ в целом.

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.

Таким образом, мы приходим к следующим выводу: принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов,

При проведении проективного интервью важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:

• •    Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов

ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.

• •     Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их

действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.[5]

• •    Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).

• •    Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

• •    Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально-желательного ответа).

Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл.3).

Таблица 3.

Основные проективные вопросы и их содержание

Проективный вопрос Оцениваемый фактор Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация Что нравится людям в работе? Мотивация Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация Что может побудить человека уволиться? Мотивация Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей? Предпочтения по коллективу Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми? Предпочтения по окружению, модель успешного общения Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста В каких ситуациях оправданна ложь? Допущение обмана Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет? Мотивы честного поступка/поведения За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации Опишите самый типичный конфликт в «Болевые» точки с точки зрения "Экономика и социум" №1(10) 2014   447

коллективе. В чем его причины?	конфликтности или опыта кандидата
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

Получив ответы на данные вопросы, можно:

• •     соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в

компании;

• •     оценить мотивационные установки кандидата.

При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.

Приведем пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера Института (таблица 4).

Таблица 4.

Проективное интервью кандидата на должность главного бухгалтера и его интерпретация Вопрос/ответ Интерпретация ответа Кем Вы хотели стать, когда заканчивали школу? Я хотела стать экономистом-международником. Факт Почему? Мне всегда были интересны точные Сфера интересов — точные науки, человек четко видит причинноследственные связи, может находить "Экономика и социум" №1(10) 2014                  448

науки и аналитика, казалось, что экономика наиболее близка к математике, и эта профессия на тот момент давала очень хорошие возможности карьеры.	логичный компромисс (экономика наиболее близка к математике), видна ориентация на карьеру и стремление прогнозировать будущее
Стали? Да.	Факт
Как удалось этого добиться? Я всегда хорошо училась и очень четко знала, что хочу поступить в институт сразу. А потом смогла пройти конкурс для работы по специальности, потому что имела хорошую профессиональную репутацию, которую приобрела, подрабатывая еще во время учебы.	Четко прослеживает причинноследственные связи. Модель успеха — хорошие знания/ учеба/ работа + осознание собственных целей и ярко выраженное желание. Установка на положительную профессиональную репутацию
А почему сменили специальность? Почему выбрали нынешнюю работу? (Мы видим из резюме, что кандидат работает главным бухгалтером.) Эта профессия оказалась гораздо более востребована и стабильна на рынке труда, кроме того, в тот момент это была одна из самых высокооплачиваемых профессий. Поэтому я приняла решение несколько изменить направление своей деятельности.	Вновь появляется ориентация на карьеру, востребованность и стабильность на рынке труда, а также материальная мотивация. Проявляется самостоятельность в принятии решений и ответственность за принимаемые решения. При этом в очередной раз проявляется стремление к единой линии и сходству («несколько изменила направление деятельности»)
За счет чего удалось добиться успеха в новой профессии? Сочетание опыта экономиста и бухгалтера мне очень помогло. Кроме того, я не боюсь принимать решения и умею не только работать сама, но и спрашивать с других.	Еще раз подтверждается модель успеха «эксперт» (ссылка на опыт), важность для человека фактора принятия решений, причем здесь проявляется избегание, т. е. можно предположить выраженное негативное отношение человека к ситуациям, в которых люди не хотят/боятся принимать решения. Кандидат придает существенное значение «умению работать», проявляется высокая требовательность к себе и другим
У Вас были успехи? Опишите свой самый большой успех. Я считаю, что мой самый большой проект — внедрение западной системы учета в крупном холдинге. Мне удалось скоординировать работу нескольких дивизионов и добиться отлаженной работы всего через полгода после начала	Видит себя как руководителя, склонность к инновационным крупным проектам. Системный взгляд (отлаженная работа), сочетание возможностей и процедур

внедрения системы.
За счет чего удавалось добиться успехов? Четкая цель, общие цели с руководством, умение добиваться решений вовремя.	Значимость целей для мотивации, понимание бизнеса и организации в целом, значимость принятия решений и склонность к быстродействию — факторы, значимые для кандидата, модель успеха
Почему Вы считаете, что это успехи? Потому что бизнес-показатели улучшились.	Важным фактором самооценки и оценки своей профессиональной успешности являются объективные показатели развития и успешности бизнеса
Были ли у Вас неудачи? С чем они были связаны? Были.	Адекватная самооценка, умение признавать ошибки
Что Вы считаете своими недостатками? Почему? Я легко вступаю в спор. Это иногда занимает слишком много времени.	Умеет признавать недостатки, назван реальный недостаток, не крайняя форма достоинства, как советуют во многих статьях. Проявляется склонность к быстродействию, нежеланию тратить много времени
Что Вы считаете своими самыми сильными сторонами? Почему? Умение достигать целей и не бояться решений, даже если они не всем нравятся. Именно это помогало мне в моей профессиональной карьере.	Модель успеха: достоинства — это то, что помогает добиваться профессиональной карьеры. Карьера и профессионализм очень ценны. Склонность отстаивать решение, определенный негативный опыт в непопулярных решениях, на что стоит обратить внимание, так как будущий сотрудник может быть склонен к некоторой категоричности в отстаивании своего мнения и решений

Общая интерпретация: перед нами кандидат высокого уровня профессиональной и социальной зрелости, умеющий принимать решения, отстаивать их и нести за них ответственность, достаточно стабильный, стремящийся прогнозировать будущее, иногда может быть слишком жестким и категоричным, лидер, целеустремленный человек с адекватной самооценкой и явной склонностью к менеджменту.

В целом, анализируя процессы отбора и оценки кандидатов в Институте в целом и РИЦ в частности, можно констатировать следующее:

• •      Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те,

кто подходит для нашей организации и этой работы, и те, кто не подходит.

• •      В большинстве методов интервьюирования, нет однозначно

правильных ответов, есть подходящие и не подходящие для данной вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

• •      Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на

основании интервью, надо проверить его минимум три раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

• •      В природе и обществе не существует идеальных кандидатов,

поэтому очень важно уметь расставлять приоритеты в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наиболее подходящего для компании и этой вакансии.

• •      Знание и навык – принципиально разные вещи. Для того чтобы

научиться применять все те методы, которые существуют, надо много тренироваться и осваивать их постепенно, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.

• •    Изучив существующие методики, можно пробовать самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом, получая инструментарий, подходящий именно для вас.

• •      Прежде чем переходить к выбору методов оценки и

• проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов существует огромный риск двигаться в неверном направлении.

В целом, практика собеседований различных типов развивается и совершенствуется кадровой службой Института и РИЦ, что позволяет нам сохранять конкурентоспособные позиции на рынке.