Решения проблемы ринципала-агента в фирмах

Существует множество способов решения проблем, возникающих между принципалом и агентом в процессе их взаимодействия. В основе данной статьи, лежит теория агентства, которая в свою очередь рассматривается с позиции асимметрии информации. Данная тема является актуальной, поскольку работники и работодатели, а также фирмы в целом, ежедневно сталкиваются с этой проблемой.

Итак, можно привести много ситуаций, в которых один экономический субъект (принципал) делегирует полномочия агенту, так чтобы последний имел возможность реализовать в рамках контракта цели первого. Основная причина проблемы их взаимодействия заключается в том, что агент обладает преимуществом в знаниях, в информации. Это информационное преимущество называется асимметрией информации. Отсюда возникает проблема для принципала: как он может быть уверен, что агент, по сути, действовал в его интересах?

Например, акционер, который выступает в качестве принципала, поручив менеджеру (агенту) максимизировать стоимость своих акций и передав ему право принятия соответствующих решений, имеет меньше информации о рынке, и о действиях менеджера, чем сам менеджер. На наш взгляд, данный пример отлично иллюстрирует асимметрию в информации между агентом и принципалом.

Стоит отметить, что решение данной проблемы имеет большую значимость для фирм, имеющих дело со своими работниками. Данная статья рассматривает проблему принципала и агента относительно модели управления в фирме. Важно сказать, что нет единого решения для таких отношений в фирме. Существует большое разнообразие договорных форм, в которых большую роль играют стимулы, мониторинги и сотрудничество между участниками.

Целью данной работы является показать наиболее оптимальные способы решения проблемы принципала и агента в рамках особенностей различных фирм, чтобы объяснить различия управленческих стилей в организациях.

Основная часть

Мы условно структурировали нашу статью на несколько частей. Первая часть описывает способы решения, заключающиеся в стимулах, основанных на результатах деятельности агента. Чтобы эффективно решать данную проблему необходимо вознаграждать человека за его результаты, но порой невозможно оценить вклад агента в работу. Именно из-за этого зачастую возникает необходимость контроля.

Первый вариант решения, основывающийся на результатах агента, можно рассмотреть на примере агентов по продажам. Очень сложно контролировать фактические усилия каждого продавца, потому что существуют независящие от работника внешние условия. Поэтому существуют различные виды оплаты труда персонала по продажам. В статье было рассмотрено большое количество контрактов, основанных на различных вознаграждениях, например: фиксированная заработная плата, а также вознаграждения, основанные на продажах и не зависящие от них. Для привлечения новых сотрудников чаще всего наиболее привлекательным, несомненно, является условие отсутствия контроля, а мотивацией для них будет наличие дополнительных вознаграждений, что удовлетворит требованиям принципала. При составлении соответствующей игры заключенных можно заметить, что равновесие сдвинется в точку «не отлынивать» и «не контролировать», что удовлетворит обоих участников.

В статье был рассмотрен очень интересный пример, принадлежащий Лэзиру, который исследовал переход от фиксированной заработной платы к сдельной (по результатам работы). Мы считаем, что данный пример наиболее наглядно показал последствия введения вознаграждения по результатам, вместо фиксированной заработной платы. Работники, которые были изначально нацелены на работу, предпочли вариант заработной платы, основанной на процентах от продаж, так как их прибыль увеличилась. Другие же, желающие отлынивать, существенно теряли в доходе, и в итоге покидали фирму и были заменены. В такой ситуации выиграли обе стороны. 74

Еще один способ решения проблемы принципала и агента основывается на развитии конкуренции между агентами. Конкуренция создаётся за счёт создания вознаграждения для лучших работников. Причём вознаграждается не выполнение заданного принципалом количества работы, а выполнение наибольшего количества работы с наилучшим качеством по сравнению с другими агентами. При создании конкуренции между агентами они сами начинают следить за действиями друг друга. Также повышается производительность рабочих, ведь стимулом для агентов будет стремление получить вознаграждение за свою работу. Но и здесь есть свои ограничения. При конкуренции между работниками фирмы, у них будет возникать недоверие друг к другу, вследствие чего агенты не будут представлять собой слаженный коллектив, что затруднит выполнение задач требующих совместных усилий. Также применение данного способа будет ограничено степенью склонности агентов к риску.

Вторая часть описывает решения, основанные на прямом контроле (мониторинге) действий агента. Контроль может быть дорогостоящим и

74 Lazear, Edward. 1996. “Performance Pay and Productivity”. NBER Working Paper 5672

трудноосуществимым, однако он может привести к значительному улучшению оптимального решения. Несмотря на стоимость контроля, он дает возможность менее интенсивно мотивировать сотрудников, и как следствие, снижать затраты на дополнительные вознаграждения.

Один из способов, решающих данную проблему, называется иерархический контроль и основывается на прямом контроле. Заключается иерархический контроль в том, что в идеальной ситуации принципал будет платить наблюдателю (supervisor) фиксированную плату за контроль над усилиями агента, что приведет к снижению издержек. Однако, как говорится в статье, может возникнуть проблема тайного сговора между агентом и наблюдателем. Очевидно, что в этой ситуации выиграет наблюдатель и агент, но явно проиграет принципал.

Другой способ, касающийся опять же прямого контроля, заключается в создании эффективной заработной платы. Решения на основе контроля поведения агента очень навязчивы, и наверняка возмущали бы его, в отличие от заключения договора по результатам. Агентам может не понравиться наблюдение и санкционирование их действия наблюдателями. В то время как основанные на результатах стимулы напоминают нормальные отношения на рынке — все это подразумевает автономию агента — контракты, требующие контроля, могут создать атмосферу подобострастия, антагонизма и тайного сопротивления. К примеру, если будет действовать санкция увольнения, то очевидно, что это не будет сильно влиять на сотрудника, так как для него нет проблемы найти другую, эквивалентную по оплате работу, но чтобы этого избежать, нужно заключить договор с более высоким уровнем заработной платы, (то есть предложить более высокую заработную плату, чем на рынке, тогда сотрудник будет замотивирован) чем уровень рыночной заработной платы.

И последний способ, основанный на прямом контроле, заключается в запрограммированном поведении. Другими словами, бюрократическим. Решение о тотальном контроле создает необходимость дополнительной власти. Здесь мы опять возвращаемся к вопросу о сговоре между агентом и наблюдателем, и чтобы избежать ее, принципалы попытаются ограничить степень свободы наблюдателей, связывая и ограничивая их действия с определенными правилами. Наблюдатель будет оценен принципалом по его готовности соблюдать эти правила.

Существует множество примеров решения проблемы «Принципал-Агент». Однако большая часть из них являются затратными для компании. Так, например, издержки на мониторинг могут быть настолько велики, что фирме будет выгоднее не контролировать сотрудников, а сотрудничать с ними. Именно эти случаи и рассматриваются в дальнейших решениях проблемы между принципалом и агентом.

Первый вид такого решения заключается в «обмене подарками». Подарком от фирмы работникам становится снисходительность и более спокойная обстановка на рабочем месте. При таком решении руководитель будет закрывать глаза на мелкие нарушения правил, такие как болтовня на работе и редкие опоздания. Ответным «подарком» от агента принципалу станет наличие больших усилий со стороны работника, увеличение производительности работника и фирмы в целом. Таким образом, «обмен подарками» даст фирме то, что она больше всего хочет, то есть высокую продуктивность и увеличение прибыли, а работники получат то, что они больше всего хотят, в виде относительно спокойной и полной терпимости атмосферы на работе.

Важно заметить, что в таком случае фирма увеличивает свою прибыль за счет снижения издержек на мониторинг и увеличения производительности сотрудников одновременно, не прибегая к мониторингу.

При отсутствии контроля в коротком периоде агенту есть смысл уклоняться от работы. Однако, поскольку теперь агент и принципал оба заинтересованы в сотрудничестве благодаря обмену подарками, некооперативное поведение с одной стороны вызывает недовольство с другой стороны. При кооперации агент и принципал желают сотрудничать в течение долгого времени (повторяющаяся игра), следовательно, у агентов появляется заинтересованность в избегании морального риска.

Это решение отлично подходит для ситуаций, когда каждый сотрудник работает индивидуально и независимо от других сотрудников. Однако, стоит рассмотреть случаи, когда агенты работают в группах. Эти ситуации вынесены в статье отдельно, так как существует множество решений проблем между принципалом и агентом, основанных на кооперации в группах.

Даже если мы уверены в получении необходимого результата производительности, у нас могут возникнуть проблемы при работе наших сотрудников по командам. Каждый будет рассчитывать на то, что он может отлынивать, а несделанную им работу компенсируют усилия других участников группы. Причиной такого поведения также служит то, что невозможно определить, кто именно отлынивает. При этом все агенты получат одинаковый доход. При подобном поведении моральный риск могут понести как агенты, так и принципал.

Принципал понесет моральный риск в ситуациях, когда он решает вмешаться в стимулирование работников. Это происходит из-за того, что контракты зачастую поощряют всех работников в команде, если достигнут эффективный выпуск, не пытаясь выявить индивидуальный вклад каждого. Никто из членов команды не получает денег, если нужный выпуск не достигнут. В случае, когда принципал вмешивается, весь моральный несет именно он. Поэтому ему необходимо не просто не вмешиваться в процесс, но и держаться как можно дальше от системы стимулов, предоставив это самим агентам. Если принципал вмешается, то агенты будут ожидать от него некорректного поведения, так как он попытается сместить моральный риск обратно на агентов, например, подкупив одного из них. Соответственно, это лишит агентов вознаграждения, и равновесие в игре, демонстрирующей эту ситуацию, попадет на стратегию «не работать».

В случае, когда принципал не вмешивается в систему стимулов, моральный риск несут сами агенты. В случае сдельной расценки каждый агент будет получать полные издержки от своих усилий, и только часть преимуществ, разделенных на количество работников. Это называется проблемой «1:N».

В таких случаях одним из лучших решений является введение социальных процессов в коллективе. Управленцы зачастую формируют схему поощрений в виде ежемесячного бонуса при выполнении всей командой определенного плана. Есили же появляется проблема «безбилетника», то есть кто-то из агентов начинает отлынивать от работы, начинают работать социальные внутригрупповые процессы. В статье рассмотрен пример фирмы «Континентальные авиалинии», где с введением таких бонусов в команде стали появляться неформальные способы регулирования. Участники понимали, что теперь от их действий зависит выигрыш всей команды. Со временем появились отчеты внутри группы, выяснения причин ошибок, неодобрения со стороны коллег, что, естественно, значительно увеличило продуктивность.

Важно заметить, что при этом принципалу не пришлось прибегать к дополнительным усилиям, так как неформальные процессы внутри группы начали работать сами.

Заключение

В заключении стоит отметить, что в основе функционирования любой организации лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала, агент всегда стремится использовать существующую между ним и принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб интересам принципала. Решений проблемы несколько, и мы попытались осветить их, а также акцентировать внимание на том, что для каждой конкретной фирмы, с определенными особенностями, очевидно, будет характерен соответствующий способ решения данной проблемы.

Однако многие способы решения подходят не всем фирмам. Так, например, в России такой вид решения, как «обмен подарками» может не решить проблему принципала-агента, так как в силу своего менталитета одна из взаимодействующих сторон может «принять подарок», но не дать ничего взамен.

В качестве примера из российской практики мы бы хотели привести способы мотивации персонала в компании ОАО «НК «Роснефть». Достойная оплата труда сотрудников - основа системы управления персоналом. Как рассматривалось в нашей статье, компания устанавливает заработную плату выше рыночной, тем самым удерживая сотрудников в организации и мотивируя их эффективно работать. Компания последовательно реализует политику высокой социальной ответственности, в том числе в части заработных плат и компенсаций. Большее значение организация уделяет программе мотивации, основанной на оценке результатов деятельности работников, что вновь подтверждает эффективность данного метода, ранее рассмотренного в статье. ОАО «Роснефть» проводит оценку как коллективного, так и индивидуального вклада каждого работника в общие итоги, что решает проблему работы в командах, изученной нами в статье. 75

Еще одним примером может послужить система стимулов и мотивации в группе компаний «АйТи». В коллективе данной организации царит дружественная атмосфера, демократический стиль руководства и общение «на ты». В компании присутствуют неформальные процессы, контролирующие деятельность внутри организации. Это демонстрирует нам эффективность еще одного способа решения, связанного с социальными процессами внутри фирмы, рассмотренного в статье.