Результаты эмпирического анализа цифровой зрелости ритейла: компетентно-ролевая модель, барьеры и направления трансформации

Цифровая трансформация продовольственного ритейла в России вошла в этап, когда компаниям приходится выбирать отдельные инициативы с быстрым и подтверждаемым экономическим результатом. Доступ к технологиям и инфраструктуре ограничен, сохраняется нехватка специалистов, при этом необходимо поддерживать устойчивость повседневных операций. В таких условиях особенно важна связь управленческих решений с реальным состоянием данных, процессов и ИТ-систем. На практике часто именно разрыв ролей между теми, кто принимает решения о запуске цифровых инициатив (DM), и теми, кто реализует их (IM), приводит к задержкам, росту затрат и снижению ожидаемых эффектов. Стратегические установки формулируются без учета фактической готовности доменов, а техническая и операционная экспертиза подключается на поздних этапах. В этой ситуации требуется опора на эмпирически проверенную модель, которая позволяет выявлять разрыв DM–IM и переводить намерения руководства в портфель проектов, который можно реализовать с учетом текущей цифровой зрелости компании.

Цель статьи – представить результаты эмпирического исследования, в котором разработана и проверена компетентно-ролевая модель цифровой трансформации в продовольственном ритейле.

Для достижения ее решались следующие задачи:

• 1)    описать и разграничить роли лиц, принимающих решения (DM), и исполнителей изменений (IM);

• 2)    задать через измеримые показатели основные группы компетенций, связанных с цифровой трансформацией;

• 3)    сопоставить профили компетенций с оценками цифровой зрелости по доменам;

• 4)    выделить основные барьеры и сформировать общий список приоритетных направлений изменений на горизонте 12–18 месяцев.

В данной работе цифровая зрелость продовольственного ритейла понимается как способность компании устойчиво использовать цифровые решения для достижения операционных и стратегических целей при текущем состоянии данных, процессов и ИТ-архитектуры. Важно учитывать, что уровень зрелости различается по основным частям бизнеса, включая цепочку поставок, управление запасами и полкой, ценообразование, клиентские каналы и ИТ-решения (Ан-тинескул, 2022; Ковалёв и др., 2022).

Мы выделяем две группы участников цифровой трансформации: лица, принимающие решения (Decision Makers, DM), которые определяют приоритеты, цели и показатели цифровых инициатив, и исполнители и драйверы изменений (Implementers, IM), отвечающие за проектирование, внедрение и работу решений в конкретных доменах. Предполагается, что уровень цифровой зрелости по доменам, распределение компетенций между DM и IM и разрыв в оценках готовности процессов и данных образуют единую связку, которая далее используется при формулировке допущений, выборе дизайна исследования и анализе данных.

Научная новизна работы состоит в следующем. Во-первых, цифровая зрелость продовольственного ритейла рассматривается как результат связи внедренных цифровых решений с распределением ролей и компетенций между лицами, принимающими решения (DM), и исполнителями изменений (IM). Во-вторых, предложена и проверена на эмпирических данных компетентноролевая модель, которая связывает профили компетенций DM и IM, оценки зрелости по доменам и набор барьеров цифровой трансформации. В-третьих, с опорой на доменный подход описана типичная конфигурация цифровой зрелости российских продовольственных ритейлеров, где клиентские домены e-commerce и CRM/программ лояльности развиты заметно сильнее, чем данные, интеграции и работа магазинов.

Методология исследования. Эмпирическая база сформирована на основе сочетания стандартизированного анкетного опроса и полуструктурированных интервью с представителями российских продовольственных ритейлеров. В исследовании приняли участие 20 респондентов, отнесенных к двум группам ролей. К первой из них (Decision Makers, DM) относятся топ-менеджеры и руководители направлений, которые принимают решения о запуске и финансировании цифровых инициатив. Во вторую группу (Implementers, IM) включены руководители проектов и специалисты по данным и ИТ, отвечающие за практическую реализацию изменений. Отбор респондентов носил целевой характер: в исследование приглашались специалисты, которые в последние годы участвовали в инициативах цифровой трансформации в продовольственном ритейле; основой для рекрутинга стали авторские профессиональные контакты и рекомендации участников. В выборку вошли крупные федеральные сети, региональные компании и FMCG-производители с собственной розницей; названия организаций не указываются. Анкета включала три блока. В первом из них респонденты оценивали уровень владения ключевыми группами компетенций по шкале от 0 до 5. Оценивалось стратегическое и финансовое мышление, управление изменениями, работа с данными и аналитикой, понимание структуры и ограничений ИТ-систем, а также знания в сфере продовольственного ритейла. Во втором блоке респонденты по той же шкале 0–5 определяли цифровую зрелость по основным доменам компании. Третий блок был посвящен барьерам и приоритетам: участники отмечали наиболее важные препятствия и указывали приоритетные направления цифровых инициатив на горизонте 12–18 месяцев. Интервью проводились по общему плану вопросов и помогли уточнить контекст количественных оценок и примеры реализованных проектов. По итогам обработки данных были рассчитаны средние значения по группам DM и IM, построены агрегированные карты зрелости и рейтинг барьеров, текстовые ответы были закодированы по темам. Объем выборки в 20 экспертов обусловлен задачей охватить ключевые роли (DM и IM), основные типы компаний (крупные сети, региональные игроки, FMCG-производители) и набор доменов цифровой трансформации, что достаточно для целей разведочного качественно-количественного исследования без претензии на статистическую репрезентативность.

Обзор литературы . В исследованиях цифровой трансформации организаций основной акцент делается на инновационных стратегиях, архитектуре ИТ и роли данных как ключевого ресурса. Сравнение методик оценки цифровизации бизнеса показывает, что набор показателей и шкал сильно различается по охвату и пригодности для отдельных отраслей (Тиньков, Шамова, 2023). В работах по цифровым стратегиям подчеркивается, что внедрение технологий само по себе не гарантирует результат: он зависит от постановки целей, качества процессов, управления изменениями и развития компетенций персонала (Hess et al., 2020; Verhoef et al., 2021). Консалтинговые и отраслевые модели цифровой зрелости предлагают многоуровневые шкалы оценки и интегральные индексы, однако в основном они ориентированы на «среднюю» компанию и мало отражают специфику отраслей с высокой чувствительностью к операционным сбоям, куда относится продовольственный ритейл¹. Для ритейла более полезным подходом выступает доменный взгляд, когда цифровая зрелость анализируется по частям цепочки создания ценности: цепочке поставок, запасам и полке, ценообразованию, e-commerce, программам лояльности и CRM, работе магазинов, данным и интеграциям. Аналитические обзоры и практические кейсы показывают, что развитие этих доменов идет неравномерно: клиентские и маркетинговые сегменты часто более развиты в цифровом плане, чем данные и операционные процессы². Эта асимметрия подтверждается и в российских исследованиях цифровизации продовольственного ритейла (Ковалёв и др., 2022; Антинескул, 2022). При этом в литературе все чаще обсуждаются организационные факторы – распределение ролей, механизмы согласования решений, взаимодействие бизнес- и ИТ-подразделений, но влияние различий между DM и IM на ход цифровых инициатив описано фрагментарно (Pinto et al., 2023).

В продовольственном ритейле наблюдается противоречие между заявленными целями цифровой трансформации и фактическими результатами. В стратегических документах и публичных высказываниях ритейлеры подчеркивают переход к управлению на основе данных и серьезным изменениям в бизнес-модели, при этом значительная часть инициатив остается на уровне пилотов, сроки реализации сдвигаются, а ожидаемые эффекты снижаются. Практики объясняют это сочетанием нескольких факторов: неоднородной цифровой зрелостью по доменам (высокое развитие e-commerce и CRM при слабых данных, интеграциях и операционной работе магазинов), ограничениями по ресурсам и разрывом между DM и IM в оценке готовности процессов, данных и ИТ-систем. Существующие модели цифровой зрелости обычно используют агрегированные показатели и почти не учитывают ролевой аспект, то есть не дают ответа на вопрос, как разрыв между DM и IM влияет на траекторию трансформации и выбор конкретных инициатив. Проблема исследования заключается в том, что при ограниченных ресурсах и неоднородной цифровой зрелости у продовольственных ритейлеров нет воспроизводимой управленческой схемы, которая учитывала бы различия в компетенциях и восприятии зрелости у DM и IM, помогала бы выявлять связанные с этим барьеры и формировать реалистичный набор инициатив, согласованный с текущим состоянием важнейших доменов.

Результаты и их обсуждение. В выборку были включены 20 респондентов из российских продовольственных ритейлеров, в число которых входят крупные федеральные сети, региональные компании и FMCG-производители с собственной розницей. Примерно половина участников – это лица, принимающие решения (DM), то есть топ-менеджеры и руководители направлений; вторая половина – исполнители и драйверы изменений (IM): руководители проектов и продуктов, архитекторы, аналитики данных и специалисты по внедрению. Анализ самооценок компетенций показывает устойчивое различие между группами. DM выше оценивают стратегическое и финансовое мышление, умение формулировать цели и показатели, управлять набором цифровых инициатив и выстраивать взаимодействие с основными заинтересованными сторонами. IM, напротив, демонстрируют более высокие оценки по работе с данными и аналитикой, пониманию структуры и ограничений ИТ-систем, а также по знаниям процессов в конкретных доменах. По словам респондентов, недооценка DM требований к данным и инфраструктуре ведет к завышенным ожиданиям по срокам и эффектам проектов, а слабое участие IM в обсуждении бизнес-логики и экономической части инициатив осложняет их защиту и расстановку приоритетов. Таким образом, различия в профилях компетенций DM и IM устойчивы и заметно влияют на качество управленческих решений в сфере цифровой трансформации. Оценки цифровой зрелости по доменам подтверждают «лоскутный» характер цифровизации продовольственного ритейла. Самые высокие из них респонденты дают клиентским доменам – e-commerce, программам лояльности и CRM, где за последние годы накоплен значительный опыт внедрения цифровых решений. Зрелость управления запасами и полкой, цепочками поставок и ценообразования оценивается как средняя: базовые системы и отчетность присутствуют, но практики использования данных и уровня автоматизации отличаются по форматам и регионам. Наиболее сложная ситуация наблюдается в доменах данных и интеграций, а также в работе магазинов, где IM отмечают фрагментарность источников, отсутствие единых справочников и расхождение между регламентами и фактическим исполнением операций. DM, опираясь на наличие формальных систем и документов, склонны оценивать эти домены выше, чем IM, что создает впечатление большей готовности к сложным аналитическим и автоматизационным проектам, чем есть в действительности. Барьеры цифровой трансформации можно сгруппировать в четыре крупных блока: данные и интеграции, ресурсные ограничения, организационные барьеры и стратегически-коммуникацион-ные факторы. Чаще всего респонденты называют проблемы качества и доступности данных, отсутствие закрепленных владельцев данных, сложность совмещения разнородных систем и разночтения при определении метрик. Среди ресурсных барьеров респонденты отмечают нехватку специалистов и высокую нагрузку на ключевые роли. Организационные барьеры связаны с низкой готовностью процессов к автоматизации, сопротивлением изменениям в магазинах и функциональных подразделениях, а также недостаточной поддержкой трансформации на уровне среднего менеджмента. Стратегически-коммуникационные барьеры проявляются в размытых приоритетах, частой смене фокуса, формальном характере постановки задач и недостаточной вовлеченности DM в этапы реализации. Обобщенные результаты по частоте упоминаний ключевых барьеров представлены в табл. 1; для каждой группы барьеров показаны доли упоминаний в ответах DM и IM.

Таблица 1 – Рейтинг барьеров цифровой трансформации (по частоте упоминаний DM и IM)¹

Table 1 – Digital Transformation Barriers Ranking (By Frequency of Mentions of DM and IM)

Для DM более значимыми оказываются вопросы бюджетов и регуляторных требований, а также риск невыполнения целевых показателей, тогда как IM чаще подчеркивают «прикладные» барьеры – данные, архитектуру, перегрузку ключевых сотрудников и неясность требований. В компаниях с более выраженным разрывом в оценках зрелости и компетенций между DM и IM чаще встречаются жалобы на качество и доступность данных, на несогласованность регламентов и фактической работы, а также на конфликт приоритетов между доменами. Это позволяет рассматривать ролевой разрыв как самостоятельный фактор риска для цифровой трансформации. При обсуждении приоритетов на 12–18 месяцев респонденты придерживаются практичного подхода: в центр внимания попадают инициативы, которые дают заметный эффект и согласуются с текущим уровнем зрелости доменов. В первую очередь это проекты по управлению данными, улучшению прозрачности цепочки поставок и полки, сокращению сроков пересмотра цен и доработке клиентских решений в CRM и e-commerce. Радикальные проекты, требующие глубоких изменений в базовых слоях данных и процессов, чаще всего переносятся на более поздний

1 Составлено авторами.

срок или реализуются в виде пилотов. В целом, результаты подтверждают исходные предпосылки исследования: профили компетенций DM и IM различаются; DM склонны оценивать зрелость фундаментальных доменов выше, чем IM; ролевой разрыв связан с усилением барьеров цифровой трансформации; приоритеты инициатив смещаются в сторону доменов, где возможно сочетание заметного эффекта и умеренной сложности реализации. Эта картина задает контекст, в котором компетентно-ролевая модель может использоваться как инструмент для диагностики и планирования цифровой трансформации.

Заключение . Проведенное исследование уточняет связь между цифровой зрелостью продовольственного ритейла и ролевой структурой управления изменениями. На основе собранных данных показано, что профили компетенций лиц, принимающих решения (DM), и исполнителей изменений (IM) различаются: DM сильнее в стратегическом, финансовом и управленческом блоках, IM – в работе с данными, понимании архитектуры ИТ и знании операционной специфики. Это подтверждает, что решения в сфере цифровой трансформации опираются на разные типы экспертизы и по-разному воспринимаются различными группами участников. Выявлен устойчивый разрыв в оценках цифровой зрелости по доменам. DM, опираясь на наличие систем и регламентов, обычно дают более высокие оценки зрелости данных, интеграций и операций магазинов, тогда как IM фиксируют разрозненные источники, нестабильное качество данных и разрыв между документами и практикой. В компаниях с более заметным ролевым дисбалансом чаще встречаются барьеры, связанные с данными, интеграциями, перегрузкой ключевых сотрудников и несогласованностью приоритетов. Эмпирически описана доменная конфигурация цифровой зрелости продовольственных ритейлеров: сравнительно высокий уровень развития клиентских доменов (e-commerce, программы лояльности, CRM) сочетается с отставанием данных, интеграций и работы магазинов, а приоритеты цифровых инициатив концентрируются на направлениях с ожидаемым заметным эффектом при умеренной сложности реализации.

Проведенное исследование имеет ряд ограничений, которые важно учитывать при интерпретации результатов. Во-первых, выборка респондентов носит целевой характер и охватывает 20 экспертов из ограниченного круга российских продовольственных ритейлеров. Это позволяет выявить устойчивые сочетания ролей, компетенций, оценок цифровой зрелости и барьеров, но не дает оснований для прямого переноса количественных результатов на весь сектор без дополнительных проверок. Во-вторых, оценка компетенций и цифровой зрелости по доменам основана на самоотчетах респондентов. Такой подход типичен для исследований в управлении, однако субъективность оценок и влияние текущей ситуации в компаниях могут искажать картину. В-третьих, в работе используется относительно простая шкала (0–5) и агрегированные показатели (средние значения, доли упоминаний), а полноценные статистические тесты и значения надежности шкал не рассчитывались из-за объема выборки и разведочного характера исследования. Перечисленные ограничения задают направления для дальнейшей работы: расширение выборки и включение других форматов розничной торговли, сравнение с другими отраслями, а также разработка более формализованных шкал компетенций и цифровой зрелости с оценкой их надежности.

Результаты исследования позволяют предложить ряд шагов для продовольственных ритейлеров, планирующих цифровую трансформацию в условиях ограниченных ресурсов и неоднородной цифровой зрелости по доменам. Во-первых, важно формализовать распределение ролей и зон ответственности DM и IM: в документах следует явно указывать, кто отвечает за цели и показатели и распределение ресурсов, а кто – за требования к данным, архитектуре и изменению процессов. Это снижает риск размывания ответственности и конфликтов по приоритетам. Во-вторых, важно внедрить регулярную диагностику компетенций и зрелости по доменам с использованием простых шкал (например, 0–5). Оценка ключевых компетенций DM и IM и уровня зрелости данных, цепочек поставок, ценообразования, клиентских и операционных доменов помогает заранее обнаруживать ролевой разрыв и ограничивающие факторы и учитывать их при формировании портфеля инициатив. В-третьих, каждая цифровая инициатива должна изначально связываться с экономической моделью эффекта и явными требованиями к данным и процессам. Нужно фиксировать целевые показатели, допущения по данным и ограничения архитектуры. Это снижает риск того, что проект будут оценивать по факту внедрения технологии, а не по изменениям в операционных и финансовых результатах. В-четвертых, требуется развивать «стыковые» компетенции и практики совместной работы DM и IM. Для DM важно углубить понимание данных и устройства ИТ-ландшафта, для IM – развивать стратегическое и финансовое мышление и навыки общения с бизнесом. Регулярные совместные сессии DM и IM по пересмотру портфеля инициатив и разбору результатов пилотов помогают сократить ролевой разрыв и использовать компетентно-ролевую модель как основу стандартной процедуры планирования цифровых проектов.