Результаты проведенного исследования процесса оценки персонала ООО «МЦ - Иркутск»

THE RESULTS OF THE STUDY THE EVALUATION

PROCESS OF THE OOO"MС – IRKUTSK"

Annotation: Based on research, the paper shows the importance of the personnel assessment system in the organization. The value and importance of the personnel assessment system in the business reality becomes a priority task in human resource management. At the same time, a number of companies still assign less priority to this important problem, therefore reducing the effectiveness of all activities aimed at developing and retaining qualified personnel.

Considered on the example of the LLC "MC - Irkutsk" personnel assessment system, the main shortcomings were identified. For a more detailed study of the company’s personnel assessment procedure, the survey was conducted by means of a sample questionnaire of the company's employees. Key words: personnel, personnel assessment system, aims, methods and criteria for personnel assessment, the research of personnel assessment process.

В современных условиях система оценки персонала становится стратегическим процессом во многих организациях, так как от индивидуальных результатов работы каждого сотрудника зависит общий результат компании.

Формализованное и системное использование объективных методов, средств и инструментов оценки персонала становится для бизнеса ключом к повышению скорости и качества найма, эффективному развитию сотрудников и точным решениям о продвижении, наконец, адекватному пониманию потенциала своего кадрового резерва и уверенному управлению персоналом как активом компании. Все это помогает организации реализовать конкурентные преимущества, связанные с талантами, и добиться более высоких результатов, несмотря на сегодняшние кризисные условия.(4).

Сотрудники, обладающие необходимыми навыками, знаниями, умениями и компетенциями, становятся не просто самым ценным активом компании, но важнейшим источником ее долгосрочных конкурентных преимуществ. Возрастает ценность глубокого понимания персонала, опирающегося на точные, объективные и достоверные данные.(1)

Необходимость в оценке персонала свидетельствуют результаты различных исследований. Исходя из данных отчета компании CEB SHL Russia& CISо глобальных тенденциях в оценке/Global Assessment Trends Report персонала за 2016 год,70% организаций из России и Украины признают важность объективной оценки при найме и 89% - в рамках развития сотрудников (в мире – 87% и 57% соответственно);70% респондентов убеждены в том, что использование инструментов объективной оценки повышает показатели бизнеса (для сравнения, в 2015 г. – около 60%).(6) Сегодня большинство профессионалов сферы управления персоналом в России уверены в ценности и значимости оценки персонала и воспринимают ее как критически важную составляющую не только процессов отбора и найма, но и программ развития и/или продвижения сотрудников.

Однако доля организаций, которые в действительности используют эффективную систему оценки персонала, оказывается значительно ниже; на практике процедура оценки персонала во многих компаниях носит несистемный, субъективный, а иногда и формальный характер, что значительно снижает эффект от этого процесса.

Рассмотрим процесс оценки персонала в компании ООО«МЦ – Иркутск». Целью данного исследования, которое было проведено в период с 24 февраля по 6 марта 2017 г., было изучить процессы оценки сотрудников ООО «МЦ – Иркутск», цели, методы и критерии оценки, выявить недостатки, снижающие эффективность процедуры оценки и возможные проблемы. Процедура оценки персонала в ООО «МЦ – Иркутск» состоит из двух направлений, первое – это обязательная процедура сертификации со стороны производителя, второе направление – оценка результатов труда по системе KPI.

Цели реализации процедуры оценки следующие:

• -    оценка профессиональных знаний и навыков;

• -    оценка результатов деятельности сотрудников.

Первое направление базируется на процедуре сертификации со стороны  производителя внешними независимыми консультантами.

Сертификации подлежат отдельные категории сотрудников, в их число входят мастера сервисного цеха, технические специалисты, продавцы автомобилей, технический директор и руководитель отдела продаж легковых автомобилей. Она включает в себя несколько методов, таких как:

• -    тест на знание узлов и систем (технический стандарт «PPI»);

• -    CRM система (Customer Relationships Management — управление

взаимоотношениями с клиентами);

• -    «тайный покупатель» - оценка качества обслуживания клиентов;

• -    оценка компетенций – наблюдение и анализ аудио- и

• видеозаписей обслуживания клиентов.

Координацию процесса оценки персонала осуществляет специалист, на основании плана сертификации, который утверждает департамент обучения и оценки персонала ЗАО «Мерседес Бенц» на ежегодной основе. Результаты процедуры сертификации фиксируются в системе на внутреннем информационном портале. После прохождения сертификации сотрудник получает обратную связь. Если сотрудник неуспешно прошел сертификацию, ему предоставляется возможность пройти обучение и еще раз пройти процедуру сертификации, но не ранее чем через полгода. В случае успешного результата, сотруднику выдается сертификат.

Второе направление основывается на индивидуальной оценке результатов работы по системе KPI и содержит как количественный, так и качественный критерий. По этой системе оценивают только сотрудников отдела продаж и технического отдела. Задача сотрудников отдела продаж увеличивать количество проданных автомобилей, соответственно их результат включает в себя только количественные показатели продаж в денежном выражении за месяц.

Результат оценки работы сотрудников технического отдела так же оценивается показателями продаж сервисных услуг и включает в себя количественный показатель, который измеряется качеством работы сотрудников сервисного цеха. По истечении месяца руководитель подразделения измеряет результаты деятельности сотрудников, формирует отчет и предоставляет его на утверждение генеральному директору. На основании отчета сотрудникам рассчитывают бонус, который выплачивается на ежемесячной основе.

Процедура оценки проводится на основании годового плана сертификации и приказа генерального директора о премировании сотрудников.

Для более детального изучения процедуры оценки персонала в компании было проведено социологическое исследование путем выборочного опроса сотрудников организации. Исследование проводилось при помощи анкеты, в которую было включено два блока вопросов.

Первый блок, состоящий из 6 вопросов, позволил изучить имеющиеся у сотрудников представления об «оценке персонала», целью второй блока вопроса было выяснить отношение сотрудников к процедуре оценки, состоящий из 14 вопросов. В результате опроса были получены следующие данные.

Было опрошено 10 сотрудников ООО «МЦ - Иркутск». В исследовании приняли участие работники следующих категорий: специалисты (88%), административно-управленческий персонал (12%) (рис. 1).

12%

88%

Управленческий состав

Специалисты

Рис. 1 .Состав работников, принявших участие в анкетировании

Исследования показали, что в ООО «МЦ - Иркутск» знают, что в компании существует процедура оценки, но при этом 33% сотрудников сообщили, что не всегда четко понимают цель этого процесса. У половины (53%) опрошенных нет понимания четких критериев оценки.

При ответе на вопрос, какие методы применяются для оценки персонала,40% респондентов ответили, что сертификация, 20% - «тайный покупатель» и 80% - система бонусов. Это свидетельствует о том, что в компании применяют дифференцированный подход к оценке персонала.

На основании ответов на вопрос о периодичности процесса оценки, сотрудники дали разные ответы, в целом можно сделать вывод, что четких сроков нет, и в среднем, сотрудник проходит процедуру один раз в год.

При исследовании отношения к процедуре оценки выявились следующие закономерности - 21% опрошенных ответили отрицательно на вопрос «Насколько для Вас понятны цели оценки?», 52% ответили, что недостаточно понятны. (рис. 2). И только оставшиеся, 37%, ответили утвердительно.

■ Цели непонятны

■ Цели недостаточно понятны

■ Цели понятны

52%

Рис. 2.Понимание целей оценки персонала

.Основная часть респондентов (87%) оценила положительно ответ на вопрос «Насколько для Вас понятны методы оценки?», это говорит о том, что методы, применяемые в компании в основном понятны для сотрудников. Тем не менее, объективность результатов оценки продемонстрировали всего лишь 24% опрошенных, остальные 76% сотрудников согласны с тем, что результаты оценки их работы не всегда объективны (рис. 3).

■ Объективны

■ Не всегда объективны

Рис. 3. Объективность системы оценки персонала

Можно сделать вывод, что большая часть респондентов не до конца понимает цель процедуры оценки.

На вопрос «Насколько результаты оценки вашей работы справедливы?» только половина 51% респондентов ответила утвердительно на этот вопрос, 24% ответили нейтрально и 25% ответили отрицательно.

При этом все 100% опрошенных высказались о важности оценки их работы. Это говорит о том, что сотрудники хотят развиваться, понимать, что нужно делать для более эффективной работы и максимально исключить ошибки в своей работе.

Только у 65% сотрудников оплата труда напрямую зависит от оценки труда. Остальные 35% независимо от результатов работы не могут повлиять на свой доход. Это связано с тем, что система оплаты труда некоторых сотрудников состоит только окладной части.

На вопрос «Как оценка вашей работы влияет на вашу мотивацию?» 74% респондентов ответили утвердительно, оставшиеся 26% дали нейтральный ответ (рис.4). Это связано, прежде всего, с тем, что оценка результатов работы как правило, влияет только на доход сотрудников, тогда как возможности процесса оценки влияния на мотивацию намного шире.

■ Влияет

■ Не влияет

Рис. 4. Влияние системы оценки персонала на мотивации

Только 55% респондентов соотносят свою деятельность с целями компании, это логично, так как в основном сотрудники ориентированы на достижение личного результата. Все опрошенные сотрудники ответили утвердительно на вопрос о соответствии деятельности установленным требованиям, но при этом только 75% могут максимально использовать в своей работе свои способности, знания и умения.

Поддержку и заинтересованность в оценке персонала руководством отметили 9 из 10 опрошенных, такой же результат получил ответ на вопрос «Насколько вы удовлетворены квалификацией и уровнем подготовки людей, производящих оценку?».

Итак, в ходе исследования было установлено, что большинство сотрудников «МЦ – Иркутск» считают, что оценка их работы крайне важна, имеет достаточное влияние на их мотивацию. При этом важно, чтобы она была объективна, справедлива и понятна. Критерии и методы оценки должны быть понятны, прозрачны и реалистичны. Большинство сотрудников не соотносят свои личные профессиональные цели со стратегическими целями компании, некоторые из них не полностью могут реализовать свой потенциал в рамках своей должности.

По результатам исследования можно выявить основные недостатки в процедуре оценки персонала, которые представлены в таблице 1.

Таблица1.

Недостатки процедуры оценки персонала в компании

	ООО«МЦ – Иркутск»
Область	Характеристика недостатка
Система оценки	Имеет фрагментарную характеристику: оцениваются только
персонала	недостатки в работе, отсутствует график оценки, оценке подлежит только часть сотрудников.
Цели оценки	Цели оценки не согласованы со стратегическими целями. Ориентация только на материальную мотивацию. Отсутствуют административные и мотивационные немонетарные цели.
Методы оценки	Используется два вида оценки: сертификация отдельных сотрудников внешними сотрудниками производителя и количественная оценка результатов труда. Оценка сотрудников, которые не могут влиять количественный результат, оценке не подлежат. Отсутствует оценка сотрудников по итогам прохождения испытательного срока.
Критерии оценки	Качественные критерии носят субъективный характер. Отсутствуют такие критерии как профессиональные и компетентностные.

Для более полной характеристики системы оценки персонала в компании «МЦ – Иркутск» автор предлагает показать сильные и слабые стороны этого процесса для определения перспективных направлений развития компании. Метод SWOT, позволяет объективно определить основные внутренние и внешние факторы и дать полное описание состояния системы оценки персонала в организации. В таблице 2 раскрыты основные сильные и слабые моменты существующей системы оценки персонала в компании «МЦ – Иркутск».

Таблица 2 .

Основные сильные и слабые стороны системы оценки персонала в компании «МЦ – Иркутск».

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Понимание руководством	1.Цели оценки не согласованы со
необходимости построения системы оценки	стратегическими целями компании
2. Дифференцированный подход к	2. Отсутствие связи процесса оценки с
оценке персонала	другими подсистемами управления персоналом
3. Есть четкие критерии оценки	3. Процесс оценки хаотичен
	4. Не все сотрудники подлежат оценке
Возможности	Риски
1. Усиление мотивации персонала	1. Снижение эффективности работы
на достижение целей	отдельных сотрудников/отдела
2. Возможность достигать цели	2. Негативное отношение к процессу
компании/подразделения	оценки сотрудниками

Подводя итоги swot-анализа и социологического исследования можно сделать следующие выводы:

Во-первых, в компании система оценки персонала не регламентирована и носит несистемный характер, тем самым управление этим процессом происходит хаотично и значительно снижает его эффективность.

Во-вторых, оценка персонала преследует только одну цель, материальную мотивацию, тогда как с помощью этого инструмента можно достигать различные цели, которые позволят компании более эффективно использовать человеческий ресурс, такие как обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва и т.д.

В-третьих, цели оценки не привязаны к стратегическим целям компании, что влечет зачастую конфликт процессов и несогласованность процессов, тем самым снижает эффективность работы компании в целом.

В-четвертых, не все сотрудники подлежат оценке, как качественной, так и количественной, и поэтому часть персонала находится в неведении относительно качества своей работы, не имеет возможность получать объективную обратную связь по результатам, а это, как правило, ведет к снижению мотивации и вовлеченности. Так же, всегда есть риск упустить талантливого специалиста, если он будет миновать процедуру оценки, а его функционал сложно измерить количественным показателем, особенно это касается тех, кто-либо недавно пришел в компанию, либо является единственным специалистом в своей области. (3)

В-пятых, использование узких, как правило, только количественных методов при оценке работы персонала, позволяют оценить работу сотрудника за прошедший период, тогда как использование других видов оценки позволят выработать систему оценки, направленную на развитие компании, через профессиональный рост и развитие сотрудников. Сформировать команду мотивированных сотрудников, которые будут стремиться достигать свои личные профессиональные цели, связывая их со стратегическими целями компании.

В целом можно сделать вывод, что компания стремится к развитию своих сотрудников, оперативно реагирует на изменения во внутренней и внешней среде, адаптирует процесс оценки к реалиям бизнеса, учитывает потребности своих сотрудников, использует объективные, прозрачные методы оценки, соотносит вклад сотрудника с результатами его труда.

Исходя из вышеизложенного, однозначно можно заключить, что компании необходимо систематизировать процедуру оценки. Разработать процедуру, состоящую из нескольких этапов. Главной задачей разрабатываемой процедурой оценки должна быть ее системность и непрерывность.(5)

Необходимо провести ряд мероприятий, внедрение которых позволит соединить стратегическую цель компании с индивидуальными целями сотрудников. Разработать индивидуальные количественные и качественные критерии оценки каждого сотрудника и привязать результаты оценки к материальной и нематериальной мотивации. Внедрить оценку поэтапно, с учетом приоритетов в работе с персоналом и задачами компании.

Сегодняшней целью ООО «МЦ - Иркутск» является удержание рынка в своем сегменте, за счет правильного распределения финансовых ресурсов. Однако если компания будет продолжать игнорировать важность эффективной оценки персонала, как ключевого элемента, то может остаться в режиме стагнации, тогда как правильное влияние на процесс оценки, позволит повысить эффективность каждого сотрудника, тем самым направить свой персонал на развитие компании в целом.

Использование современных инструментов объективной оценки не может быть в полной мере эффективным, если оно не опирается на четко прописанные, структурированные процессы и процедуры их применения. Это означает, что задача службы управления персоналом состоит не только во внедрении самих средств и методов оценки, но и в разработке требуемых подходов и регламентов, методологической поддержке, выстраивании организационных практик. (2)

Именно наличие четких процедур применения инструментов оценки позволит организации связывать получаемые в ходе оценки данные о людях с целями и задачами бизнеса, результатами деятельности и другими показателями.