Роль человеческого капитала в развитии организации

Возрастающее значение нематериальных активов в современном мире

Сегодня ведущие зарубежные компании создают значительную и стабильную стоимость, инвестируя и управляя своими нематериальными активами, такими как рабочий персонал, базы данных, информационные системы и технологии, высокотехнологичные процессы, бренд, взаимоотношения с клиентами, инновации и культура компании. Согласно данным, приведенным на рис. 1, в среднем, нематериальные активы составляют до 75% рыночной стоимости зарубежных высокотехнологичных компаний, в то время как средняя величина материальных активов таких компаний (балансовая стоимость) составляет менее 25% ее рыночной стоимости [1].

Рис. 1. Значение нематериальных активов (данные заимствованы из [1]).

Такие страны, как Сингапур или Япония, не обладают богатыми природными ресурсами, зато они усиленно инвестируют в развитие своих нематериальных активов, и, как следствие, имеют значительно больший рост благосостояния и ВВП по сравнению, например, со странами Персидского залива, которые имеют значительные материальные ресурсы, но при этом мало инвестируют в развитие человеческого капитала и новейших технологий. Следовательно, как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне нематериальные активы играют решающую роль в долгосрочном создании стоимости.

В России, в связи с падением уровня образования и подготовки кадров в государственных учебных заведениях и с недостатком инвестиций в развитие научнотехнической базы, использование нематериальных активов для создания стоимости находится на низком уровне. Частные предприятия не спешат инвестировать в развитие человеческого капитала и высокие технологии, несмотря на то, что их развитие напрямую зависит от наличия квалифицированной рабочей силы и новейших разработок. Такое положение дел в значительной степени тормозит и без того вязкое развитие как отдельных предприятий, так и развитие экономики страны в целом.

Описание нематериальных активов

Нематериальные активы описываются как "знание организации, которое создает дифференцированное преимущество" или "способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов" [1].

В соответствии с действующим положением по бухгалтерскому учету "учет нематериальных активов" (ПБУ 14/2007), нематериальные активы включают в себя произведения науки; изобретения; программы для ЭВМ; полезные модели; селекционные достижения; секреты производства (ноу-хау); товарные знаки и знаки обслуживания.

Создать ценность из нематериальных активов можно только в том случае, если они способствуют достижению поставленных организацией целей и ее стратегии.

Для реализации долгосрочных планов организации особую важность приобретают такие компоненты нематериальных активов, как:

• а)    человеческий капитал;

• b)    информационный капитал;

• с)    организационный капитал.

Отдельно стоит выделить такой компонент, как человеческий капитал в связи со всевозрастающей ролью каждого отдельного работника. Наличие у сотрудника (работника) умений, таланта и ноу-хау для выполнения и оптимизации внутренних бизнес-процессов организации на сегодняшний день является решающим для успеха стратегии организации [1, 2].

Оценка нематериальных активов

Прежде всего, необходимо отметить, что нематериальные активы не должны измеряться такими показателями, как например сумма денежных средств, вложенная в их развитие. Если нематериальные активы соответствуют поставленным организацией целям, то их ценность существенно возрастает по сравнению с затраченными на них средствами. Справедливо и обратное утверждение - если нематериальные активы не соответствуют поставленным целям, даже если в их развитие были инвестированы большие средства, их ценность будет невелика.

Оценить нематериальные активы не просто, в связи с их неосязаемостью, что, однако, не означает, что это в принципе невозможно. В своих исследованиях ведущие зарубежные ученые-экономисты Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон разработали модель оценки нематериальных активов (см. рис. 2).

Материальные активы выстроены по иерархическому принципу, в соответствии со степенью ликвидности (см. рис. 2). Ликвидный актив - это актив, который может быть легко и быстро обращен в денежные средства по действующей рыночной цене.

Денежные средства и их эквиваленты (например, счета) считаются наиболее ликвидными активами, далее идут материально-производственные запасы, за ними следуют активы длительного пользования (основные средства производства).

Рис. 2. Модель оценки нематериальных активов [1].

Для описания статуса нематериальных активов и их роли в поддержке стратегии организации, Нортон и Каплан ввели такое понятие, как "стратегическая готовность". Этот показатель является аналогом ликвидности, то есть, чем выше степень готовности, тем быстрее нематериальные активы могут быть обращены в денежные средства.

"Стратегическая готовность" конвертируется в материальную ценность только тогда, когда внутренние бизнес-процессы создают более высокий уровень доходов или прибыли. В финансовом отчете нельзя написать, например, что нематериальный актив "мотивированная и подготовленная рабочая сила" создал такую-то финансовую (материальную) ценность. Материальная ценность может быть определена и получена только в контексте стратегии. В свою очередь, результаты от успешной реализации стратегии компании отражаются в финансовых отчетах в виде повышения роста доходов или создания стоимости для акционеров [1].

Для проведения оценки нематериальных активов Каплан и Нортон предлагают использовать трехуровневую модель "каскад", которая подобна той модели, которую применяют при оценке материальных и финансовых активов.

Первый (верхний) уровень описывает виды активов по степени их ликвидности. Второй уровень представляет собой набор подкатегорий каждого вида активов, описанных на первом уровне. Например "товарно-материальные запасы" можно разбить на подкатегории: сырье, процесс, готовая продукция. Третий уровень описывает спе- цифические категории (например, организация имеет на своих складах готовой продукции на сумму 5 млн. рублей).

Руководствуясь основными принципами данной модели, можно представить, что первый уровень описывает каждую категорию нематериальных активов: персонал (человеческий капитал), информационный и организационный капитал. Второй уровень описывает, как каждый вид нематериального актива соотносится с внутренними биз-нес-процессами организации. Наконец, третий уровень описывает свойства нематериальных активов [1].

В качестве примера применения метода, описанного выше, автором была рассмотрена организация "Точный измеритель" (название организации изменено по требованию высшего руководства), специализирующаяся на поставках энергетического оборудования для электростанций. Для того, чтобы оценить "стратегическую готовность" для произвольного внутреннего бизнес-процесса данной организации, рассмотрим следующую ситуацию. Предположим, что для реализации поставленных целей, сформулированных в ее стратегии, организации требуются 15 инженеров-проектировщиков для поддержки очень важного внутреннего бизнес-процесса "Проектирование АСУ ТП". Компания установила, что необходимым набором знаний и умений обладают лишь 10 человек. Так как для достижения поставленных целей, компании необходимо иметь 15 работников соответствующей квалификации, "стратегическая готовность" человеческого капитала компании для данного бизнес-процесса составляет 67%.

Применив данный метод оценки нематериальных активов, автор исследования произвел оценку человеческого, информационного и организационного капитала организации "Точный измеритель" как трех основных компонентов нематериальных активов.

Оценка человеческого капитала в организации

Как уже было сказано, человеческий капитал как показатель свидетельствует о наличии у сотрудников умений, таланта и ноу-хау для выполнения внутренних биз-нес-процессов, представляющих наибольшую стратегическую важность для организации. Результаты оценки нематериальных активов человеческого капитала представлены в таблице 1, разработанной автором с использованием таблицы из [1]. Процесс оценки готовности человеческого капитала начинается с выявления компетенций (см. табл. 1), которые необходимы каждому сотруднику, участвующему в стратегически важных бизнес-процессах организации. После того, как были описаны соответствующие требования, необходимо определить, сколько имеется в организации сотрудников, соответствующих этим требованиям. Эти сотрудники формируют "группы стратегических профессий" (см. табл. 1). "Группы стратегических профессий" - это позиции или должности, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшую отдачу [1]. Процесс оценки определяет имеющийся разрыв между реальными возможностями организации по каждой из "групп стратегических профессий" и установленными требованиями и параметрами.

Исследование проводилось в течение длительного периода; штат организации насчитывает около 40 человек. Комментируя полученные результаты, необходимо отметить, что в данной организации нет четко сформулированной стратегии развития. Это не означает, что стратегия отсутствует в принципе, однако многие действия и решения в организации носят скорее оперативный характер, нежели стратегический.

Ключевые специалисты, относящиеся к "группе стратегических профессий", часто совмещают сразу несколько должностей и принимают участие в других бизнес-процессах организации, не относящихся непосредственно к их основной деятельности.

Несмотря на всю хаотичность внутреннего устройства организации, метод оценки готовности нематериальных активов человеческого капитала позволил определить восемь групп стратегических профессий, из них три позиции являются новым.

Таблица 1. Готовность человеческого капитала организации "Точный измеритель "

Стратегические процессы	Инновационный менеджмент		Клиентский менеджмент	Операционный менеджмент		Финансовый менеджмент	Юридические процессы	Кадровые вопросы
	Знать и понимать сегменты рынка	Разработка систем проектирования	Развитие и сохранение клиентской базы	Совершенствование и контроль процесса проектирования	Создание системы качества	Контроль и совершенствование бухгалтерского и налогового учета	Знать и понимать закон и право	Наем, обучение развитие персонала
Группы стратегических профессий	Менеджер по проектам	Инженер-разработчик	Менеджер по работе с клиентами.	Главный конструктор	Менеджер по качеству	Специалист по финансам и бух. учету	Штатный юрист	Специалист по кадрам
Перечень компетенций	•    Знание отрасли •    Знание рынков •    Умение вести переговоры •    Работа в команде	•    Знание продукта •    Профессионализм •    Умение консультировать •    Член команды	•    Знание клиентов •    Умение вести переговоры •    Умение управлять взаимоотношениями с клиентами •    Партнерство с клиентом	•    Знание продукта •    Умение управлять проектами •    Умение управлять взаимоотношениями. •    Умение работать с базами данных	•    Знание продукта •    Знание компании Профессионализм	•    Знание бух. и налогового учета •    Знание внешнеэкономической ситуации •    Юридические знания •    Умение проводить фин. анализ. •    Умение работать с базами данных	•    Профессионал в своей сфере •    Знание компании •    Умение подготавливать документы •    Умение проводить юридический анализ •    Наличие арбитражной практики	•    Знание кадровых вопросов •    Знание компании •    Знание трудового кодекса •    Умение вести кадровый учет •    Умение консультировать
Необходимое число специалистов	1	2	1	1	1	1	1	1
Число имеющих квалификацию специалистов	1	1	1	1	0	1	0	0
Готовность человеческого капитала	100%	50%	100%	100%	0%	100	0%	0%
Общая готовность челвеческого капитала	56%

ОО

Vi

Было установлено, что организации необходимо нанять менеджера по качеству. Его отсутствие не означало, что за качеством не было никакого контроля: за создание и ведение системы качества отвечал главный конструктор. Однако это приводило к тому, что один из ключевых процессов организации, за который главный конструктор нес ответственность, оказывался под угрозой торможения и даже срыва, поскольку главный конструктор был вынужден участвовать в другом ключевом процессе.

Помимо менеджера по качеству организации требуется штатный юрист для решения возникающих юридических вопросов. Ситуация со штатным юристом в целом оказалась аналогичной ситуации с менеджером по качеству. В ходе опроса выяснилось, что во всей организации соответствующими знаниями обладает лишь менеджер по проектам и главный специалист по финансам компании. Оба работника принадлежат к группе "стратегических профессий" и, как и в предыдущем случае, были вынуждены отвлекаться от своей основной деятельности.

Специалист по кадрам - это третья позиция, которую необходимо будет заполнить. Несмотря на отсутствие текучести кадров в данной организации, без пристального контроля за кадровой базой организация будет лишена целого ряда преимуществ, которые могут быть получены в результате обучения и развития персонала.

Данный метод предполагает, что успех в реализации поставленной стратегии зависит от относительно небольшой группы сотрудников (часто менее 10%). Работники, которые имеют стратегическое значение для предприятия, должны развиваться в первую очередь. Концентрация средств на развитии этой небольшой группы сотрудников будет способствовать эффективности затрат. Однако это не означает, что все инвестиции в человеческий капитал нужно направлять исключительно на развитие этой группы. В противном случае около 90% сотрудников, чья деятельность не была определена как стратегическая, будут лишены права на развитие и повышение квалификации. Важно всегда помнить, что стратегия - это работа каждого. Следовательно, необходимо учесть деятельность каждого сотрудника, оценить его роль и вклад в успех реализации поставленной стратегии [1].

Роль и вклад отдельного работника в организации

Важным изменением в мировоззрении управленца был пересмотр роли работника в деятельности предприятия. Появление новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в развитие организации явилось результатом сложнейших преобразований информационного века по сравнению с индустриальной эпохой.

На протяжении длительного временного периода рабочие выполняли в основном узкоспециализированные операции. Их нанимали ради того, чтобы они работали, выполняли указания вышестоящего руководства - инженеров и менеджеров. Работник не имел возможности представить свое собственное мнение по утвержденным планам и заданиям.

Благодаря стремительному развитию компьютерной техники и информационных систем, практически весь механический рутинный труд заменен автоматизированными системами. Конкурентная среда постоянно усложняется и становится все более агрессивной. Выполнение одной и той же операции с фиксированной производительностью и эффективностью не только не позволяет компании развиваться и двигаться вперед, но может привести ее к поражению в борьбе с более продвинутыми конкурентами .

Для успешного развития компания должна как можно чаще обращаться к тем, кто принимает непосредственное участие в выполнении тех или иных операций и процессов. Именно у этих людей возникают идеи, позволяющие существенно повысить эффективность и конкурентоспособность компании.

Хотя кадровая политика присутствует практически в любой компании или организации, ее отдача остается по-прежнему достаточно низкой. Несмотря на вкладываемые в развитие персонала средства, вышестоящее руководство зачастую просто не способно разглядеть те возможности и преимущества, которые появляются в процессе проведения кадровой политики[1,2].

Факторы развития персонала

Исследования ведущих специалистов в области управления показали, что можно выделить три специфических фактора, влияющих на развитие персонала:

1)    Повышение квалификации персонала (переобучение персонала)

Переобучение необходимо для того, чтобы сотрудник мог выполнять свои основные функции на самом высоком уровне и вовремя реагировать (или даже предвосхищать) на те или иные вызовы и нужды, связанные с поставленными целями, как во внутренних бизнес-процессах, так и при работе с конечным потребителями.

2)    Доступность информации (информационные системы)

Работник должен обладать исчерпывающей информацией о потребителях, внутренних процессах и о финансовых последствиях принятых им решений.

Для работников, которые участвуют во внутренних бизнес-процессах организации, необходимо наличие обратной связи по поводу произведенной продукции или услуги. Имея всю доступную информацию, они смогут вносить соответствующие усовершенствования и постоянно работать над снижением издержек.

Доступность необходимой работнику информации обеспечивает постоянное улучшение всех бизнес-процессов организации.

3)    Мотивация работника

Обеспечение всей необходимой информацией и высокая квалификация работника имеют важное значение для успешной деятельности организации. Однако даже такой работник не сможет полностью раскрыть все свои возможности и внести свой вклад, если отсутствует его мотивация и не предоставлена свобода в принятии решений.

Предложения, выдвинутые каждым работником, могут быть источником совершенствования, например, внутренних бизнес-процессов или повышения качества, а также могут быть источником получения экономии.

О том, насколько активно персонал участвует в разработке новых предложений по усовершенствованию деятельности компании, позволяет судить количество выдвинутых предложений на одного работника. Анализ может быть дополнен числом внедренных или принятых предложений.

Очень важно при этом информировать персонал о результатах проведенного анализа. Для этого можно сделать следующее:

• •    публиковать успешные предложения с целью формирования у работников понимания всей важности происходящего процесса;

• •    демонстрировать те успехи и выгоды, которые были достигнуты благодаря внедрению таких предложений;

• •    опубликовать новую схему вознаграждения за успешно внедренные предложения.

В компаниях, менеджеры которых стали анализировать все поступающие предложения и информировать авторов об их дальнейшем развитии, число поданных предложений резко увеличилось, что позволило сэкономить не малые средства.

Также очень важным является и то, насколько цели каждого конкретного работника соотносятся с целями организации [1,2].

Оценка мотивации работника

Для того, чтобы оценить мотивацию, необходимо выяснить, как смотрит работник на работу, которую он выполняет, с точки зрения ее значимости, в какой степени содержание работы мотивирует работника. В исследованиях, проведенных Ричардом Хакманом и Грегором Олдхемом (о влиянии содержании и значимости работы на мотивацию работника), было предложено измерять мотивированность работы с помощью пяти характеристик [3]:

• 1)    разнообразие - количество операций, инструментов или методов, требуемых компетенций, а также использование разных навыков, умений, способностей и талантов;

• 2)    законченность – степень видения конечного продукта или услуги;

• 3)    значимость – степень влияния выполняемой работы на жизнь и действия других людей внутри и вне организации;

• 4)    автономность – степень самостоятельности в выборе целей и средств при выполнении работы;

• 5)    обратная связь – показывает, в какой степени само выполнение работы обеспечивает работника информацией о результатах его деятельности и эффективности его усилий (подразумевается, что об этом работник судит сам, а не по замечаниям коллег и руководителей).

Первые три из вышеперечисленных характеристик определяют, насколько важна работа, оставшиеся две – чувство ответственности и информированность о результате выполнения работы. Расчет характеристик производится путем анкетирования испытуемого работника. Каждая из вышеприведенных характеристик сформулирована в виде вопроса, ответом на который служит выставление балла (от одного до семи), характеризующего степень той или иной характеристики.

Пример вопроса:

А.1. Как много автономности вы имеете в своей работе? То есть, до какой степени в вашей работе вам разрешено самому решать, как, когда и где выполнять работу?

Ответ: 5.

Для учета совместного влияния всех пяти характеристик на мотивацию работника, Хакманом был разработан мотивационный потенциальный балл (МПБ).

Расчет МПБ проводится согласно следующей формуле:

МБП _ Разнообразие + Законченость + Значимость

^_                             3                              ,

• Автономность • Обратная связь

Из формулы видно, что такие показатели как автономность и обратная связь могут в значительно степени повлиять на МБП.

В качестве примера произведем расчет МПБ для работы, которую выполняет автор данной статьи.

По мнению автора статьи, характеристики его работы (таблица 2) и МБП будут иметь следующие значения:

Таблица 2

Значение характеристик работы

Показатель	Значение
Разнообразие	6
Законченность	6
Значимость	5
Автономность	6
Обратная связь	5

МБП _ 6 ⁺ 6 ⁺ 5 • 6 • 5 _ 170 .

Для сравнения, средний показатель рекомендованный Дж. Р. Хакманом и Г.Р. Олд-хемом составляет (для менеджеров и специалистов) 150 баллов (см. табл. 3). Это говорит о том, что автор данной статьи проявляет достаточно большой интерес к содержанию своей работы и имеет высокую мотивацию.

Таблица 3

Значения средних показателей МПБ по Р. Хакману

	Значение средних показателей
	Менеджер	Специалист	Средние
Разнообразие	5,6	5,4	4,7
Законченность	4,7	5,1	4,7
Значимость	5,8	5,6	5,5
Автономность	5,4	5,4	4,9
Обратная связь	5,2	5,1	4,9
МПБ	156	154	128

Мотивированный работник, обладающий профессиональными знаниями и умениями, как уже было сказано, должен обладать всей необходимой ему информацией, как о потребителях, так и о внутренних бизнес-процессах. Информационный капитал как нематериальный актив – является не менее значимым для организации, чем человеческий капитал [1, 2, 3].

Информационный капитал: описание и оценкаОсновные понятия и описание информационного капитала

Информационный капитал, как и человеческий капитал, является одним из факторов, обеспечивающих успех поставленной стратегии организации. Информационный капитал состоит из систем, баз данных, библиотек, сетей и обеспечивает необходимой информацией и знаниями всех сотрудников организации. Информационный капитал, как и человеческий капитал, имеет высокую ценность только тогда, когда он соответствует поставленной стратегии. Если организация в своей стратегии, например, делает ставку на лидерство своего продукта, то ей потребуется информация для разработки новых товаров или услуг и поддержка процессов развития с помощью таких средств как виртуальное моделирование и CAD/CAM.

Оценка готовности информационного капитала

Перед тем как провести оценку информационного капитала, менеджеры организации "Точный измеритель" должны обеспечить соответствие набора (портфеля) приложений соответствующим стратегически важным процессам. Для этого был проведен опрос ключевых специалистов, относящихся к группе "стратегических профессий, в ходе которого было установлено, какие именно приложения необходимы для эффективного функционирования каждого стратегического процесса. В таблице 4, разработанной автором с учетом таблицы из [1], представлен портфель информационного капитала организации "Точный измеритель".

Из этой таблицы видно, что "стратегическая готовность" информационного капитала организации "Точный измеритель" оказалась на довольно низком уровне. Полученные результаты должны серьезно насторожить руководство данной организации. В соответствии с полученными результатами, организация должна разработать соответствующие программы развития по устранению всех имеющихся разрывов, чтобы избежать серьезных, а главное, ненужных препятствий на пути реализации поставленной стратегии. Для небольших организаций некоторые улучшения в этой области могут создать существенное конкурентное преимущество перед другими организациями.

Преимущества, полученные от соответствия человеческого и информационного капитала стратегии компании, могут быть сведены на нет в случае, если руководители организации не учли необходимость развития своего организационного капитала.

ю о

Таблица 4 Готовность информационного капитала организации "Точный измеритель"

Стратегические процессы	Инновационный менеджмент		Клиентский менеджмент	Операционный менеджмент		Финансовый менеджмент	Юридические процессы	Кадровые вопросы
	Знать и понимать сегменты рынка	Разработка систем проектирования	Развитие и сохранение клиентской базы	Совершенствование и контроль процесса проектирования	Создание системы качества	Контроль и совершенствование бухгалтерского и налогового учета	Знать и понимать закон и право	Наем, обучение развитие персонала
Группы стратегических профессий	Менеджер по проектам	Инженер-разработчик	Исполнительн. директор (менеджер по работе с клиентами)	Главный конструктор	Менеджер по качеству	Специалист по финансам и бух. учету	Штатный юрист	Специалист по кадрам
Трансформационные приложения	-	-	-	-	-	Э/В "Учет. Налоги. Право" (3)	-	-
Аналитические приложения	Собственная разработка на базе пакета Microsoft office и Microsoft SQL Server (2)	-	Пакет Microsoft office (2)	Система анализа качества процесса проектирования и продукта (4)	Пакет Microsoft office (2)	Э/В "Учет. Налоги. Право" (3) "Консуьтант+"(блок финансового консультанта, блок деловых бумаг) (5)	"Консультант "(пакет для юриста) (5) Э/В "Учет. Налоги. Право" (периодическое юр. издание) (5)	"Консультант +" (4) "Кадровый сек- ретарь"(2)
Приложения для обработки транзакций	Собственная разработка на базе пакета Microsoft office и Microsoft SQL Server (2)	Пакет Microsoft office (Microsoft office access) (2) Visual basic (3)	Система управления взаимоотношениями с клиентом (6)	Autocad (2) Система автоматического проектирования (собственная разработка) (4)	Пакет Microsoft office (2)	1С "Бухгалтерия" (2) "Раздельный учет" (собственная разработка на базе 1 С "Бухгалтерия) (2)	Пакет Microsoft office (2)	1C "Зарплата и кадры" (2) Пакет Microsoft office (2)
Технологическая инфраструктура	Компьютерная интеграция (6) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Центральный сервер (4) Центральная база данных (4) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Компьютерная интеграция (6) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Центральный сервер (4) Центральная база данных (4) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Компьютерная интеграция (6) Телефонная интеграция (2) Нормативная База данных (3) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Компьютерная интеграция (6) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Компьютерная интеграция (6) Телефонная интеграция (2) Интернет (2)	Компьютерная интеграция (6) Телефонная интеграция (2) база данных персонала (4) Интернет (2)
Готовность информационного капитала	64%	63%	48%	46%	66%	57%	47%	60%
Общая готовность информационного капитала	56%

Организационный капитал: описание и оценкаОсновные понятия и описание организационного капитала

Организационный капитал - это способность компании мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов [1].

Организационный капитал предоставляет возможность согласовать и объединить нематериальные (человеческий и информационный капитал) и материальные (финансовый и физический капитал) активы таким образом, чтобы они слаженно работали на достижение поставленных стратегических целей организации.

Четкого описания организационного капитала не существует. Каждая организация пытается применить свой собственный подход к проблеме развития организационной культуры и морального климата. Нортон и Каплан в своих исследованиях выделили некоторые общие элементы, которые используются в большинстве организаций, где проводились исследования. Они объединили эти компоненты в упорядоченную схему для описания и оценки организационного капитала.

В соответствии с этой схемой, организационный капитал строится на основе четырех компонентов:

• 1.    Культура : знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии.

• 2.    Лидерство : наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии.

• 3.    Соответствие : цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации.

• 4.    Работа в команде : знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации [1].

Оценка готовности организационного капитала

Нортон и Каплан рекомендуют оценивать хотя бы по одному показателю для каждого компонента. Каждый компонент организационного капитала является необходимой составляющей для успешной реализации поставленной стратегии. Результаты полученные в ходе исследования представлены в таблице 5, составленной с использованием таблицы из [1].

Данный отчет о готовности организационного капитала может послужить неплохой основой для выдвижения соответствующих инициатив по его развитию. Например, для того чтобы ликвидировать разрыв в "стратегической готовности" такого компонента как культура, организация может провести специальные семинары, где будут обсуждаться основные направления деятельности.

Таблица 5

Готовность организационного капитала организации "Точный измеритель"

Компонент организационного капитала	Стратегическая цель	Стратегический показатель	Готовность организационного капитала
			Задача	Достижение
Культура	Обеспечить осведомленность о миссии организации, ее ключевых ценностях, необходимых для реализации стратегии	Ключевые ценности организации (процент сотрудников, готовых к изменениям в стратегии и приоритетах организации)	70%	43%
Лидерство	Обеспечить наличие высокопрофессиональных лидеров во всех отделах организации.	Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик, соответствующих или превышающих установленный верхний предел)	90%	95%

Соответствие	Обеспечить соответствие поставленной стратегии и целям всех отделов организации.	Осведомленность о стратегии организации (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические цели и приоритеты организации)	80%	45%
Работа в команде	Обеспечить обмен знанием между сотрудниками во всех отделах	Обмен лучшим опытом (число удачных проектов в расчете на одного сотрудника)	3	3,7

ВЫВОДЫ

• 1.    Метод Д. Нортона и Р. Каплана позволяет в определенной степени оценить нематериальные активы организации с помощью предложенного ими показателя "стратегической готовности", и привести их в соответствие с поставленной стратегией и стратегическими целями.

• 2.    Метод, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом, лучше всего применяется в более упорядоченных и крупных организациях, имеющих тщательно сформулированную стратегию развития и четкое разделение полномочий. Тем не менее, экстраполяция метода на небольшую организацию, относящуюся к категории малого бизнеса, позволило в определенной степени упорядочить ее внутреннее устройство, что является хорошим достижением, так как такие организации как правило, не обладают значительными материальными активами.

• 3.    Оценка возможностей и вклада каждого сотрудника в создание ценности организации позволяет выявить и использовать раннее неизвестные преимущества.

• 4.    Оценка человеческого, информационного и организационного капитала, как нематериальных активов позволила выявить достаточно большое количество узких мест в исследуемой организации, что дает ей возможность в дальнейшем разработать соответствующие программы развития по устранению всех имеющихся пробелов.

• 5.    Отчеты о стратегической готовности нематериальных активов, прежде всего, человеческого капитала, являются хорошей основой для менеджеров, занимающихся разработкой программ развития и роста организации.

* * *

Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. –          3. Пономарев И. П. Мотивация работой в ор-

512 с: ил. ISBN 5-901028-96-1.                           ганизации. – М.: Eдитopиaл УРСС, 2004. – 224 с.

Сбалансированная система показателей. От стра-