Роль кадрового потенциала в реструктуризации предприятия

Вхождение предприятий, как хозяйственных систем, в XXI век – век жесткой конкуренции, потребовало от них повышения уровня производственнотехнического потенциала, преобразования системы управления, использования современных методов коммуникации и пр. В разных странах этот процесс проходил по-разному. В США делался упор на автоматизацию и компьютеризацию всех производственных и управленческих операций. В Японии автоматизация и компьютеризация производства рассматривалась как средство повышения производительности труда и создания условий, способствующих активизации работников в достижении высоких показателей эффективности деятельности предприятия. Вход в XXI век российских предприятий, существенно отстающих по уровню развития от западных, осложнялся происходившей трансформацией всей экономической системы. Это вызвало необходимость проведения глубоких системных преобразований и перевод на новые принципы функционирования предприятий, что определялось как реструктуризация. Структурные преобразования меняли не только производство, но и требовали изменения сущности работников, т.к. эти процессы предполагают наличие персонала, обладающего новыми компетенциями [1, с. 59]. Это актуализирует проблему обеспечения процессов реструктуризации предприятий соответствующими человеческими ресурсами, и послужило основанием для данного исследо- вания, определило его цель: определить роль кадрового потенциала в обеспечении процесса реструктуризации и его результативности.

Понятие кадрового потенциала появилось в конце XX начале XXI века, однако исследования в этой области велись задолго до этого. Данной проблеме посвящены работы западных исследователей Ф. Тейлора, К. Маркса, Ф. Герцберга, Э. Мэйо, Т. Питерса, Р. Уотермена, Г.Л. Ганнта и др., а также российских ученых: Гастева А.К, Кибанова А.Я., Масловой В.М., Генкина Б.М., Базаровой Т.Ю., Шекшня С.В. и многих других.

Период реструктуризации предприятий связан, прежде всего, с изменением выполняемых видов деятельности, т.е. складывается ситуация, когда одним из важнейших факторов, угрожающих жизнедеятельности предприятий, является несоответствие персонала, как управленческого, инженерно-технического, так и рабочих, новым условиям хозяйствования. На большинстве предприятий не смогла адаптироваться к рынку система управления. Убыточность предприятий, а также проблемы набора и обучения новых кадров, сдерживали возможности повышения их эффективности и конкурентоспособности [1, с. 63].

В процессе реструктуризации многие предприятия получили отрицательный результат, некоторые обанкротились, и не последнюю роль в этом сыграло неумение сформировать и эффективно использовать потенциал персонала, т.к. именно от него в значительной степени зависит успех осуществляемых преобразований. Обозначилась первоочередная задача – сформировать кадровый потенциал, способный реализовать бизнес-стратегию, обеспечивающую через реструктуризацию предприятия достижение высокоэффективного и конкурентоспособного производства. Способов реструктуризации существует значительное множество, что определяется разнообразием объектов, подлежащих преобразованию: структура управления, капитал, финансы, производство, системы учета или маркетинга и т.д., либо комплексная реструктуризация всей хозяйственной системы. Чтобы процесс реализации реструк-туризационных проектов был более результативным, необходимо осуществить следующие действия:

– сформировать команду лидеров, занимающуюся организацией процессов реструктуризации;

– провести переподготовку собственных, либо подобрать со стороны новых работников, соответствующих реализуемым в процессе реструктуризации компетенциям;

– делегировать ответственность и обеспечить четкое взаимодействие между всеми работниками предприятия и заинтересованными в реструктуризации группами лиц;

– разработать систему мотивации и оплаты труда персонала, направленную на достижение цели реструктуризации;

– сформировать новый образ инновационно-корпоративной культуры, основанной на принципах сопричастности, ответственности, инновационной активности, развития творческого потенциала и уверенности каждого работника в достижении цели.

Исходя из цели реструктуризации, определяется стратегия предприятия, в соответствии с которой, необходимо разработать кадровую политику, обеспечивающую достижение установленной цели за счет эффективного использования кадрового потенциала. Под кадровым потенциалом предприятия в данном контексте нами понимается совокупность количественных и качественных характеристик персонала предприятия, обладающих определенным уровнем профессиональных знаний и навыков, способных реализовывать стратегические и тактические цели предприятия посредством выполнения своих обязанностей [2, с. 2534]. Формирование кадрового потенциала, соответствующего целям реструктуризации, осуществляется поэтапно, путем его развития и перехода с одного качественного уровня на другой. В этой последовательности нами выделены следующие этапы, представленные на рисунке 1.

1-й этап Пассивный кадровый потенциал

Совокупность свойств, соответствующих устаревшим требованиям прошлого и сдерживающих эффективное функционирование предпри-

2-й этап Активный кадровый потенциал

Совокупность свойств, отвечающих требованиям настоящее времени, обеспечивающих стабильное функционирование предприятия

3-й этап Инновационный кадровый потенциал

Наличие способности к саморазвитию и выработке навыков, необходимых для выполнения стратегических целей предприятия в буду-

Рис. 1. Характеристики поэтапного развития кадрового потенциала

Пассивный кадровый потенциал говорит о недоработке в управлении кадровым потенциалом и бесперспективности осу- ществления реструктуризации. Успешное проведение реструктуризации возможно только при наличии инновационного кад- рового потенциала, способного решать сложные задачи и быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

Исходя из этого, можно говорить, что основной задачей службы управления персоналом является работа, направленная на развитие инновационного потенциала, которым должны обладать сотрудники предприятия. Основная цель управления кад- ровым потенциалом на предприятиях в период реструктуризации является поиск наиболее качественного сочетания набора, обучения персонала, повышения квалификации, мотивации труда для более результативной реализации проектов по реструктуризации. На формирование кадрового потенциала влияют факторы, приведенные в таблице 1.

Таблица 1. Факторы прямого и косвенного воздействия на процесс формирования кадрового потенциала предприятия

Одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность кадрового потенциала, является наличие соответствия целей предприятия и персонала. Непонимание персоналом цели, которая стоит перед предприятием, и своей роли в ее достижении, может привести к снижению производительности труда, качества выполняемой работы и в конечном итоге снижению эффективности кад- рового потенциала предприятия, что в свою очередь приведет к провалу всей программы по реструктуризации предприятия.

В заключение необходимо отметить, что от уровня развития кадрового потенциала во многом зависит возможность достижения цели реструктуризации предприятия, а значит и его перспективы на будущее.