Роль персонала в развитии инновационных процессов предприятия

Как на Западе, так и в России издается очень много работ на тему управления человеческими ресурсами вообще и в частности в процессе инновационного развития организаций. К сожалению, в этих работах содержится мало практических рекомендаций о том, как научить персонал генерировать идеи, превращать их в инновации и что для этого нужно делать руководству предприятия. Это очень актуально для анализируемого реального дочернего предприятия, входящего в интегрируемую структуру, поскольку главной его задачей является обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ [1].

Бессмысленно рассчитывать на успех в реализации инновационного процесса, если у предприятия нет опытных менеджеров и достаточного количества специалистов, обладающих необходимыми знаниями, опытом умением и интеллектуальным капиталом. Сегодня уже всем ясно, что важнейший ресурс предприятия – это интеллектуальный капитал, а не материальные ресурсы в виде станков, оборудования и помещений, хотя это тоже важно [7]. Исходя из интегрированного взгляда на предприятие, имея в виду модель Мак-Кинси 7S, на первое место из всех ее составляющих обычно ставят персонал, поскольку от него зависит все остальное в этой модели: и структура, и культура, и стратегия.

В корпорации ЗМ выявили признаки инновационного потенциала работников [2]. Изобретатели проявили качества, которые в последствии стали основным критерием для приема на работу, а именно:

─ креативны постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать новые сферы;

─ обладают обширными интересами стремятся к новым знаниям, любят обсуждать идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;

─ решают проблемы используют экспериментальный метод «сначала делай, потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения проблем, готовы к неожиданным решениям;

─ инициативны и энергичны проявляют инициативу, активны, ориентированы на результат, с энтузиазмом делают свое дело;

─ соблюдают строгую трудовую этику преданы делу, работают циклично, имеют гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;

─ изобретательны готовы объединяться и взаимодействовать с другими для получения информации и решения проблем, способны достигать результата с помощью других людей.

Но эти критерии, скорее всего, должны контролировать отделы кадров при приеме на работу специалистов. Возникает вопрос: «А как выработать такие качества у имеющихся на предприятии работников?». В качестве примера приведем методику развития базы знаний и увеличения интеллектуального капитала одной из западных компаний [3]:

• 1.    На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергичной инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в атмосферу и культуру компании.

• 2.  Компания обучает работников по специ

• 3.    Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал.

• 4.    Широко применяется ротация работ, перевод на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений.

• 5.    Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу.

альным программам на протяжении всей карьеры.

В большинстве западных компаний работают профессиональные «охотники за головами», в чьи обязанности входит изучение биографии и резюме претендентов, проведение собеседований и составление списков самых перспективных кандидатов. Руководство таких компаний убеждено, что вознаграждением таким «охотникам» никогда не будет чрезмерным, поскольку с лихвой окупается в работе предприятия в перспективе [3].

Фактически именно человеческие ресурсы, которыми располагает предприятие определяют характер и эффективность проведения инновационных процессов [8]. В отличие от обычных активов человеческие ресурсы как интеллектуальный капитал в значительной степени не видимы и поэтому не находят отражения в бухгалтерском балансе. Организационная культура предприятия способная привлечь и удержать инновационных работников должна соответствовать следующим условиям [4]:

─ относительная независимость работника от непосредственного руководителя;

─ поддержка рискованных действий со стороны руководства;

─ поощрение разнообразных экспертных оценок;

─ признание заслуг работников со стороны руководства;

─ система вознаграждений;

─ создание инновационного климата подразделений.

Для решения проблем обеспечения дочернего предприятия персоналом, способным к генерированию идей и внедрению инноваций воспользуемся четырехфакторной моделью, разработанной Болмэном и Дилом. В модель входят следующие факторы: структурный, ресурсный, политический, символический [5].

Структурный фактор связан с необходимостью формирования команды единомышленников, что должно быть закреплено в организационной структуре, ее корректировке при необходимости, формировании способов максимального распространения информации внутри предприятия. Все это необходимо реализовывать путем проведения совещаний, корректировок, выпуском приказов и распоряжений [10]. Быть сотрудником приобщенным к команде, группе, активно в них участвовать, очень важно для зарождения у него идей и создания инноваций.

Фактор человеческих ресурсов – наиважнейший фактор, связанный с поиском, наймом, обучением, оценкой эффективности сотрудников, их аттестацией и определением компетенции и мотивации является определяющим для становления инновационного развития предприятия [6]. Решение этого вопроса требует больше активности от руководителей подразделения предприятия. Они должны формулировать научно-технические проблемы, которые необходимо решать для улучшения продукции и решения будущих неотложных задач. Персонал должен чувствовать постоянную управляющую роль руководства в решении инновационных проблем, стоящих перед подразделением.

Политический фактор – определяется стилем руководства, характером принимаемых решений, степенью контроля распоряжений, методами наказаний и поощрений. Поскольку на анализируемом дочернем предприятии не удалось до конца избавиться от так называемого «ленивого» отношения части сотрудников к работе, руководство эпизодически вынуждено прибегать к авторитарным методам управления.

Символический фактор – связан со способом формирования культуры, командной работы, используемых существующих ценностей.

К сожалению, этому фактору на предприятиях России уделяется очень мало внимания. На Западе во многих случаях самым ценным ресурсом предприятий является его самобытная корпоративная культура. В эпоху глобализации корпоративная культура становится пятой основой менеджмента на ряду с трудом, сырьем, капиталом и информацией [9].

Анализируемое предприятие возможно будет готово к реализации этого фактора, но не раньше, чем через 2–3 года, поскольку культура состоит из общих ценностей, этических норм,

Тем не менее в программе инновационного развития и стратегии развития бизнеса анализируемого дочернего предприятия заложены следующие направления развития персонала с учетом упомянутой четырехфакторной модели [11–15]:

• 1.  Разработка механизма вовлечения

• 2.    Разработка механизма привлечения и удержания на предприятии талантливых молодых специалистов.

• 3.    Разработка научной базы по диссертационным работам технического и экономического профиля.

• 4.    Разработка программ взаимодействия с ВУЗами по подготовке и переподготовке кадров, а также по совместным разработкам.

• 5.  Разработка положения о мотивации

• 6.  Разработка программы по обучению,

• 7.  Ротация кадров с другими дочерними

персонала в инновационную деятельность.

персонала за участие в инновационной работе.

повышению квалификации персонала;

предприятиями интегрированной структуры.

Для генерации инновационных идей на предприятии рассматривается возможность внедрения перспективных принципов, которые в дальнейшем могут использоваться в случае создания условий для их реализации. К их числу относятся:

─ поддержание со стороны руководства предприятия неподдельного интереса к инновациям персонала всеми возможными способами не исключая условий для творческой непринужденной работы;

• ─    создание разделяемой всем персоналом гибкой корпоративной культуры, открытой для знаний и инноваций;

─ составление руководителями подразделений регулярных отчетов о творческом состоянии их специалистов с предложениями об их мотивации, продвижении по службе, решении их проблем.

Подводя итоги о роли персонала в развитии инновационных процессов необходимо отметить, что взаимодействие всех сегментов инновационного процесса на анализируемом дочернем предприятии базируется, в первую очередь, на личном общении и генерации идей отдельными работниками, что находит поддержку со стороны руководства предприятия. В связи с этим кадровая составляющая инновационного процесса в настоящее время становится ключевой для развития не только анализируемого дочернего предприятия, но и всей российской экономики.