Роль планирования в инновационном кадровом менеджменте

Инновационный кадровый менеджмент – область, граничащая с инновационным менеджментом и управлением персоналом.

Подходы к инновационному управлению трудом имеют качественные отличия от ранее известных технократических подходов к руководству. В их основе сделан акцент на поддержание тесных горизонтальных взаимодействий на предприятии, на развитие творческой деятельности, на консолидацию усилий различных групп персонала.

Внедрение инноваций требует целенаправленной работы с персоналом, его подготовки к инновациям, создания особой организационной культуры и стиля управления, способствующего инициативному поведению (таблица 1).

Таблица 1  – Подходы преодоления сопротивления кадровым нововведениям[2]

Зарубежный опыт управления персоналом предполагает обязательную мотивацию кадровых инноваций, которая обязана заинтересовать исполнителя, применявшего ее.

Хотелось бы отметить, что масштабные стратегические изменения, в том числе и в сфере управления персоналом, чаще всего происходят без учета мотивации сопротивления. В случае неэффективной работы новшеств или запоздалой реакции, как правило, принимаются меры по налаживанию процесса работы, но не учитывается отношение к источникам сопротивления.

Управление человеческими ресурсами на предприятии будет эффективно при наличии стратегии, связанной с политикой предприятия и системой управления. Важным условием эффективной работы является правильная постановка целей и организация работы системы управления человеческим ресурсами таким образом, чтобы она работала на достижение этих целей.

Борьба за потребителя в условиях современной острой конкуренции подразумевает под собой нововведения в менеджменте и инновационные стратегии предприятий.

В условиях данной борьбы преимущество освоения инноваций имеют предприятия и организации, сотрудники которых имеют высокую способность к обучению, переобучению и готовы к освоению и принятию новых техник и технологий, адекватно реагирующих на социальнопсихологические изменения при экономическом и моральном стимулировании, что будет побуждать персонал организации к полной отдаче и реализации своего трудового потенциала.

Особую роль в инновационном процессе играет планирование.

Планирование представляет собой отображение в предполагаемых процессах, технологиях, показателях и создаваемых условиях будущее наиболее вероятное и наиболее выгодное состояние организации. Планирование представляет собой интегрирующую деятельность, направленную на достижение максимальной общей эффективности организации, как системы, в соответствии с ее целями. Процесс анализа и планирования на основе прогнозов называется принятием решений. Процесс планирования – первый шаг к изменению системы или реализации нововведений [1].

Стратегическое планирование включает в себя подробный анализ внешней и внутренней среды фирмы: проводится анализ изменений, происходящих, либо тех, которые могут происходить на предприятии под действием вводимых мероприятий, а так же оцениваются факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на деятельность предприятия.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства [2].

На стадии разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство предприятия должно определить, оправданы ли вложения в человеческий капитал, если оправданы, то в какое именно направлении следует вкладывать и в каком размере. Таким образом, следующим шагом при организации управления человеческим ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

Оценка вложений в человеческий капитал требует выделения расходов на человеческие ресурсы среди общих расходов предприятия в отдельный бюджет. Вопрос бюджетирования в последнее время стал актуальным при разработке стратегии ведения хозяйственной деятельности предприятия.

Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы — «центром затрат» — направлением расходования материальнофинансовых ресурсов предприятия.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию[2].

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе [3].

Таким образом, нет необходимости говорить о том, что все процессы, проходящие на предприятии, должны быть оценены. Сложно переоценить этап оценки управления человеческими ресурсами на предприятии потому, что эти показатели служат опорой для принятия дальнейших решений.Любое организационное мероприятие должно быть целесообразно и экономически оправдано. Инструментом для этого служит бюджетирование, которое позволяет просчитать расходы и определить выгодность вводимых мероприятий.