Роль подсистемы управления персоналом в процессе организационных изменений

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства. Все это достигается за счет управленческих решений и управления персоналом Компании. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

В организации и производственных подразделениях протекает производственный процесс, который характеризуется совокупностью используемого технологического оборудования, организованных в определенной последовательности процессов труда и естественных процессов, посредством которых сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. Изменение любого элемента производства оказывает определенное влияние на все другие элементы и требует одновременного изменения квалификации рабочих [1].

Рассмотрим небольшую развивающую организацию города Оренбурга ООО «Компания «Уралрегионсервис» с момента своего создания развивает два основных направлений деятельности: монтаж воздушных линий электропередач и полный спектр строительных работ от проектирования до передачи готового объекта в эксплуатацию заказчику.

Основными заказчиками работ Компании являются Госкорпорация «РосАтом», Министерство образования Оренбургской области, Управление Федеральной службы исполнения наказания по Оренбургской области, Управление строительства и дорожного хозяйство администрации г. Оренбурга, ФГУП «Оренбургское» ФСИН России, ГУП «Оренбургские коммунальные электросети», ОАО «МРСК», ОАО «РосНефть», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Газпром Энерго» и другие.

Компания все время работает над совершенствованием структуры управления, добиваясь полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед Компанией, а также воздействующими на нее внутренними и внешними факторами рынка. Руководство Компании ясно осознает, что эффективность ее работы и ее выживание в перспективе, будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменяющимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс в данном случае является основополагающим фактором деятельности Компании.

Опыт крупных промышленных фирм показывает, что, во-первых, линейно-функциональная организационная структура управления может оказывать определенное сдерживающее влияние на техническое развитие производства. Во-вторых, необходимо постоянно заниматься ее совершенствованием для приведения в соответствие с уровнем развития производства, и, в-третьих, необходимо выявление малейших признаков отставания организационной структуры управления от требований, диктуемых объективным ходом развития производства, чтобы тем самым обеспечить своевременное устранение выявленного отставания [2].

С точки зрения действующей организационной структуры взаимодействие структурных подразделений недостаточно для эффективной работы Компании. Отсутствие ряда служб также приводит замедлению процесса управления Компанией и снижает эффективность ее работы.

Проанализировав существующую организационную структуру вполне можно сделать выводы о крайней необходимости ее совершенствования. Причинами такого совершенствования является следующее:

Во-первых, отсутствие должного планирование деятельности Компании, а именно планирования как системы действий основанной на отчетах о работе и выстраивание планирования на основании отчетности с постепенным стремлением к достижению целей Компании и ее стратегической миссии.

Во-вторых, отсутствие отдельно действующего отдела контроля качества работ, отдела IT, службы безопасности отдела системы менеджмента качества, тендерного отдела;

В-третьих, отсутствие планирование закупочной деятельности компании в части участия в закупках;

В-четвертых, равномерное и некорректное распределение подчиненности внутри Компании.

И в это немаловажную роль играет подсистема управления персонала, о которой в свою очередь зависит направление проводимых изменений, меры по кадровому обеспечению Компании, результат изменений, вовлеченность персонала Компании в этот процесс и, в итоге результативность процесса организационных изменений.

Практика показывает, что именно служба по управлению персоналом должна провести аналитику результативности изменений. С точки зрения системы управления персонала зависимость направленности изменений выражается в подготовке основных руководящих документов, как нормативно-методического, так и технического, информационного и правового характера.

Кроме того, не стоит забывать, что в процессе организационных изменений организации не редко сталкиваются с необходимостью ротации и оптимизации штата, а это все тяготы документационного и правового обеспечения этого процесса ложатся на плечи сотрудников кадровых служб.

Резюмируя все вышесказанное, можно с достаточной долей достоверности утверждать, что именно служба по управлению персоналом играет немаловажную роль в процессе организационных изменений, и именно от сложенной и грамотной работы ее сотрудников процесс организационных изменений может проходить наименее болезненно.