Роль профессиональных работников в реализации стратегии развития бизнес-структуры

Разработка глобальной стратегии и решение вопросов обеспечения успешной деятельности бизнес-структуры должна начинаться с анализа институциональной среды, тенденции развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы структуры на ближайшие три-четыре года. Для этого используется анализ слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами бизнес-структуры, так и с внешней средой, который проводится главным образом исходя из экспертных оценок сити-менеджеров.

На основе полученных результатов помимо глобальной стратегии формируется миссия бизнес-структуры. Стратегия и миссия бизнес-структуры должны корректироваться в зависимости от изменений, происходящих во внешней среде. Путь совершенствования данного процесса начинается с генерального целевого планирования [1–4], первым этапом которого является определение глобальной цели деятельности структуры, ее предназначения, оправдывающего существование бизнеса, т.е. с определения миссии. Миссия тесно сочетается с решением других задач бизнес-структуры (см. рис. 1).

Миссия бизнес-структуры

Разработчики и исполнители

Целевое планирование в бизнес-структурах

Стратегические цели

Собственники и акционеры

Объемы производства

Задачи по выполнению объемов производства

Персонал бизнес-структуры

Количество рабочих мест

Внешние связи и договоры

Партнеры

Финансовые показатели

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-СТРУКТУРЫ

Рис. 1. Блок-схема целевого планирования в бизнес-структурах

Общая цель образует основание для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам бизнес-структуры, как производство, научно-исследовательские и конструкторские разработки, финансы, персонал, маркетинг, менеджмент и др. Каждая из названных выше подсистем должна реализовать свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели.

Каждая бизнес-структура должна стремиться к достижению нескольких целей одного уров- ня, т.е. возникает проблема множественности целей, заключающаяся в том, что между различными целями должны существовать определенные взаимодействия [5]. В этой связи необходимо решить вопрос о приоритетах, а следовательно, о ранжировании целей для построения дерева целей. Одним из основных направлений в стратегии развития бизнес-структуры является персонал, деятельность которого определяет работу всех подразделений бизнес-структуры, и очень важно руководителям этих структур учитывать их профессиональное мастерство и результаты выполнения показателей, которые необходимо отслеживать через систему сбалансированных показателей [6; 7]. Идеально подходит для этого бизнес-структура, которая участвует в стоимостной цепочке: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги, собственные продукты, клиентская база, система распределения.

Вместе с тем в бизнес-структуре необходимо провести разграничение между стра- тегическими и финансовыми целями, так как концентрация усилий только на краткосрочных финансовых показателях может привести к дисбалансу в развитии долгосрочной перспективы. Тем не менее полного разграничения добиться нельзя, так как некоторые финансовые цели могут быть стратегическими и наоборот. На рисунке 2 представлен предложенный нами перечень стратегических и финансовых целей для бизнес-структур.

Рис. 2. Стратегические и финансовые цели бизнес-структур

После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности. Под ними понимают факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что некоторые бизнес-структуры формируют ключевые показатели эффективности либо сразу после разработки стратегии, либо после описания функциональных целей. В системе сбалансированных показателей нет уровня ключевых показателей эффективности, поэтому предлагаем очередность направления (см. рис. 3).

Для контроля над деятельностью бизнес-структур, исходя из критических факторов успеха, необходимо постоянно определять ключевые показатели эффективности. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика.

Стратегические цели, отраженные в ключевых показателях эффективности для бизнес-структур, могут выглядеть следующим образом:

• -    увеличение добавленной стоимости (блок «Финансы»);

• -    увеличение рентабельности продаж (блок «Рынок»);

• -    выполнение графиков и смет процессов производства, обеспечение ритмичности производства продукции (блок «Бизнес-процессы»);

• -    формирование укомплектованного штата высококвалифицированных работников (блок «Персонал»).

В современном мире бизнес-структурам приходится функционировать в условиях быстро меняющейся рыночной среды, глобализации мировой экономики и ужесточенной конкуренции. Для того чтобы быть конкурентоспособными, бизнес-структуры должны развивать рабочие отношения с внешней средой за счет стратегий развития и стабильности своей структуры.

Основные функциональные цели

Ключевые показатели эффективности

Внутренние бизнес-процессы:

• -    процент брака;

• -    процент выполнений плана;

  Внутренние бизнес-процессы: повышение качества продукции

  
  

• -    объем складских запасов;

• -    отношение количества проданных товаров к объему произведенных;

• -    степень изношенности

производственного оборудования

Управление персоналом: повышение производительности труда; сокращение текучести

Управление персоналом:

• -    производительность труда;

• -    текучесть кадров

Финансы:

• -    валовая прибыль;

• -    рентабельность продаж;

  Финансы: увеличение рентабельности продаж

  
  

• -    рентабельность собственного капитала;

• -    оборачиваемость дебиторской задолженности;

• -    коэффициент ликвидности;

• -    уровень административных и управленческих расходов

Рынок: повышение лояльности клиента

Рынок:

• -    продажа в расчете на одного клиента;

• -    количество сделок;

• -    уровень удержания клиента;

• -    уровень возврата товаров

Реализация стратегии развития бизнес-структуры

Рис. 3. Взаимосвязь функциональных целей с ключевыми показателями эффективности

Одним из наиболее эффективных факторов роста потенциала бизнес-структуры и повышения конкурентоспособности выступает интеграция, которая на практике реализуется в форме слияний и поглощений с целью получения синергического эффекта, т.е. взаимодополняющего действия активов двух или нескольких бизнес-структур. Синергический эффект может возникнуть благодаря экономии, обусловленной масштабами деятельности; комбинированию взаимодополняющих ресурсов; финансовой экономии за счет снижения издержек.

Данные подходы к бизнес-структурам требуют постоянного системного анализа экономических и социальных возможностей бизнес-структур в сочетании с изучением регионального рынка; постоянного совершенствования посредством использования видоизменяющегося методического инструментария в виде системы сбалансированных показателей; минимизации затрат и достаточного уровня конкурентоспособности бизнес-структур, а для этого необходимо проводить качественные преобразования содержания труда, происходящие сейчас во всех бизнес-структурах, которые определяют динамику качественных параметров персонала [8; 9].

Поэтому целесообразно уточнить, какие требования отвечают качественным характеристикам персонала в контексте конкурентоспособности бизнес-структур. В настоящее время все структуры выставляют определенные требования к своим работникам (см. табл.).

Требования к персоналу, необходимые при формировании конкурентоспособной бизнес-структуры

Требование	Описание требования
Квалификационнопрофессиональный компонент	-    наличие теоретических и прикладных знаний в профессиональной деятельности; -    практические навыки работы по профессии; -    объективная оценка результатов выполненной работы
Инновационнокреативный компонент	-    способность к принятию нестандартных решений; -    практическое использование результатов научно-технического прогресса; -    инновационная восприимчивость
Образование и интеллектуальный компонент	-    высокий уровень обучаемости; -    уровень интеллекта, достаточный для осуществления конкретного вида деятельности
Морально-нравственный компонент	-    нацеленность на конечный результат выполняемой работы; -    умение работать в коллективе и в команде
Здоровье	-    физические способности к осуществлению трудовой деятельности определенного вида; -    способность к быстрому восстановлению физических сил организма; -    высокая работоспособность; -    стрессоустойчивость

При неподвижности состава системных элементов, определяющих качественную характеристику персонала в условиях современной экономики, в структуре качества происходят серьезные изменения. Увеличение в структуре экономики наукоемких производств с низким технологическим уровнем обусловливает появление других требований к профессионально-квалификационным качествам персонала, уровню развития знаний и умений конкретного работника. Кроме перечисленных требований к персоналу сегодня необходимо учитывать социально-психологические характеристики работников, а именно способность к обучению, нацелен- ность на получение результата, умение принимать нестандартные решения, работать в одной команде. Складывается новый тип работника, реализующий не «труд, основанный на приобретенном опыте», а «труд, основанный на знаниях».

Формируя стратегию развития бизнес-структу-ры, необходимо постоянно развивать качество персонала в условиях конкурентоспособности этой структуры. Этот процесс сложный и представляет собой механизм, определенный множеством объективных и субъективных причин, но руководителям необходимо заниматься им для поддержания конкурентоспособности бизнес-структур.