Роль трансакционных издержек в обеспечении положительного эффекта интеграции предприятий

При создании интегрированных структур (далее - ИС) должен присутствовать положительный эффект интеграции, обеспечивающий объединение предприятий в единую систему взаимовыгодную н экономически эффективную.

Положительный эффект от интеграции предприятий, как правило, приводит к сокращению издержек во всех сферах деятельности объединяемых предприятий. Трансакционные издержки в интегрированных структурах, если не принимать специальных мер, могут составлять очень значительную часть от общих издержек. Отсутствие должного внимания к учету и управлению трансакционными издержками может привести к снижению эффективности деятельности не только предприятий, но и ИС в целом.

Проблемам управления трансакционными издержками предприятий посвящено очень много работ, однако процесс сокращения трансакционных издержек в ИС в экономической литературе отражен в незначительном количестве работ без детализации этого процесса и определения механизма его осуществления.

Между тем, сокращение трансакционных издержек является одной из трех главных целей создания ИС на ряду с достижением эффекта синергии от интеграции и обеспечением долгосрочных конкурентных преимуществ предприятий и корпоративных преимуществ ИС.

Основным условием для снижения трансакционных издержек ИС является наличие совпадений сфер деятельности объединяющихся предприятий и эффективно действующая управляющая компания (головной офис, корпоративный центр, штаб-квартира), помогающая реализовать преимущества интеграции.

Эффект синергии и снижение трансакционных издержек обеспечиваются за счет установления взаимосвязей между предприятиями, а также ими и ИС.

По мнению М. Портера [1] «Благодаря экономическим достижениям в области конкуренции максимальные конкурентные преимущества получат те ИС, которые смогут обнаружить взаимосвязи между разными, но действующими в смежным сфера деятельности предприятиях и выгодно их использовать. Эти взаимосвязи не являются простым примером расплывчатого понятия «подходит друг к другу», а это реальные возможности сокращения затрат или укрепления дифференциаций в любом виде деятельности.

Все возможные типы взаимосвязей между предприятиями внутри ИС можно свести к терм общим категориям: материальные, нематериальные и конкурентные [1]. Если бы предприятия в ИС не имели совпадающих сфер деятельности, то установить взаимосвязи по совместной деятельности предприятий было бы невозможно, а значит поиск подрядчиков, ведение переговоров, заключение договоров и пр. предприятиям пришлось бы осуществлять с организациями во внешней среде по ценам и качеству, уступающим случаю совместной работы предприятий внутри ИС. Таким образом, управляющая компания ИС благодаря административному ресурсу путём координации работ предприятий может существенно снизить трансакционные издержки, способствуя передаче части объемов работ от одних предприятий, у которых имеется дефицит производственных мощностей, новых технологий, квалифицированного персонала, материальных ресурсов другим предприятиям, а не сторонним подрядчиком. Перераспределение объемов работ между предприятиями внутри ИС может осуществляться посредством внутреннего зачёта. Внутренний зачёт означает не физическое перечисление денежных средств, а «виртуальная» в целях ведения управленческого учёта. Оформление внутреннего зачёта производится в виде акта приёмки выполненных работ [2].

Обсуждение

Для понимания о возможных масштабах сокращения трансакционных издержек в ИС есть смысл воспользоваться рекомендациями М. Портера по реализации материальных, нематериальных и конкурентных видов взаимосвязей между предприятиями. Нематериальные взаимосвязи способствуют получению конкурентных преимуществ через передачу общих знаний или технологий в управлении каким-либо видом деятельности от одного предприятия к другому без оформления каких-либо документов о передаче. Благодаря этому снижаются затраты предприятия на приобретение знаний и технологий на рыночной основе.

Конкурентные взаимосвязи возникают, когда несколько предприятий ИС конкурируют с реальными соперниками. Анализ конкурентных взаимосвязей может помочь определить силу реальных соперников.

Материальные взаимосвязи между предприятиями в ИС могут быть осуществлены в пяти категориях: производство, рынок, снабжение, технологии и инфраструктура [1].

Реализация материальных взаимосвязей может быть представлена виде следующих совместных работ предприятий в ИС: совместное производство деталей, узлов; совместная сборка изделий; совместная логистика; совместная служба по тестированию и качеству; обмен производственными технологиями; совместная служба снабжения; совместная реклама; общий отдел маркетинга; общий торговый персонал или отдел сбыта; совместные усилия по продвижению изделий на рынке, поскольку совместная работа может производиться с более высоким качеством и меньшей ценой и без перечисления денежных средств по внутреннему зачёту.

Все перечисленные виды взаимосвязей могут существенно повлиять на снижение трансакционных издержек, а значит помогут предприятиям получить конкурентные преимущества и дифференциацию продукции.

Форма интеграции предприятий во многом зависит от способа управления ими управляющей компанией.

Если за предприятиями осуществлять только финансовый контроль в форме бюджетирования, надзора за прибылью и денежными потоками, то ни о какой синергии и экономии на трансакционных издержках речи и быть не может.

Если за предприятиями осуществлять тотальный контроль за всеми показателями, что возможно, когда ИС развивает только одно направление бизнеса, то синергетический эффект возможен в незначительным виде и экономия трансакционных издержек минимальна.

Обе вышеприведённые формы интеграции в известных автором ИС радиоэлектронного профиля не используется.

Для российских ИС больше всего по мнению автора подходит форма интеграции предприятий, суть которой должна заключаться в обучающих функциях управления со стороны управляющей компании: координация разработки и выполнения стратегии развития и программ инновационного развития; назначение и увольнения руководящего состава предприятий; координация и помощь в установление взаимосвязей между предприятиями; отслеживания главных финансовых, операционных и стратегических показателей деятельности предприятий ежеквартально; делегирование предприятиям как можно больше функций по решению вопросов производственной и научной сфер их деятельности.

К сожалению, большинство управляющих компаний в России тяготеют к всеобъемле-мому контролю над предприятиями и продолжают держать под контролем практически все процессы их деятельности [3], вместо того, чтобы главное внимание сосредоточить на установлении взаимосвязи между предприятиями с целью достижения эффекта синергии, снижения трансакционных издержек и получении конкурентных преимуществ. Управляющим компаниям в России следует перенять опыт работы аналогичных подразделений западных корпораций, которые имеют тенденции, связанные с тем, чтобы резко уменьшить контрольно-аналитические функции управляющих компаний, поскольку в эпоху быстро меняющихся технологий и рынков жёсткий контроль над предприятиями теряет смысл [4–20].

Однако в России к подобной практике управляющие компании не прибегают.

Причину неэффективности работы ИС в России следует искать в некомпетентности «эффективных менеджеров», причастных к формированию ИС, которые создавались в спешке, не принимая во внимание необходимость совпадение сфер деятельности объединяемых предприятий, анализе их экономического состояния, отсутствии расчётов превышения эффекта интеграции над затратами на создание и деятельность ИС.

Скорее всего ИС создавались лишь для упрощения контроля со стороны чиновников в России за небольшим количеством ИС вместо того, чтобы контролировать большое количество автономных предприятий, т. е. целесообразность создания ИС не была обоснована экономическими соображениями и последствиями для развития промышленности страны.

Заключение

Для реализации всех заложенных преимуществ, которые даёт интеграция предприятий, необходимо:

• 1.    Пересмотреть составы ИС с целью того, чтобы предприятия, входящие в ИС, имели совпадающие сферы деятельности.

• 2.    Модель работы управляющей компании ИС должна обеспечивать эффективное использование взаимосвязей между предприятиями для достижения цели интеграции.

• 3.    Перепроверить целесообразность существующих ИС по принципу – эффект от работы ИС должен превосходить затраты на содержание и осуществление деятельности структуры.

• 4.    Разработать нормативно-правовую базу, регламентирующую взаимодействие управляющей компании с предприятиями, входящими в ИС для предотвращения волюнтаризма с точки зрения необоснованно большого вмешательства управляющей компании в работу предприятий.