Российская практика развития организационной структуры управления компаниями

Современные условия ведения предпринимательской деятельности ставят в прямую зависимость эффективность деятельности любой компании от быстроты и адекватности реакции ее руководства на изменение внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на ее внутрифирменные процессы и, соответственно, результаты работы. В связи с постоянно возрастающей конкуренцией и активизацией изменений факторов среды устойчивое развитие организации во многом обеспечивается ее способностью к структурным и функциональным преобразованиям. Очевидно, что актуальным является вопрос изменения организационных структур современных компаний как способа адаптации и выживаемости в жестких конкурентных условиях.

Переход от одного типа организационной структуры управления к другому выступает одним из наиболее действенных методов адаптации компании к внешним и внутренним изменениям. При этом, предполагается, что новый тип организационной структуры будет более приспособленным и наиболее полно будет раскрывать потенциал организации в текущий момент и в перспективе.

Рассматривая типы организационных структур управления, следует отметить, что на сегодняшний день в теории и практике управления выделяют следующие типы:   линейная, линейно-функциональная, функциональная, матричная, дивизиональная, бригадная, проектная и партисипативная. Каждой конкретной компании соответствует свой тип организационной структуры, поскольку масштабы деятельности, отраслевые особенности, кадровый потенциал и прочие факторы определяют наиболее оптимальную форму организационного взаимодействия. Однако даже в рамках одного типа для компаний свойственно придерживаться собственной организационной структуры управления, которая задает схему распределения ответственности, 3

формирует состав и структуру отчетности, принципы объединения работников в отделы, направления, бригады, проектные группы. Более того, даже в одной и той же отрасли и на схожих рынках можно найти примеры очень успешных компаний с совершенно разной структурой системы управления.

Наиболее приспособленными к требованиям современности являются матричные, дивизиональные, проектные, бригадные (командные) и партисипативные типы структур, переход к которым может существенно повысить эффективность работы компании.

Правильный баланс между функциональной и линейной моделью является давней и серьезной задачей многих предприятий, как в России, так и на международной арене, и ее решение зависит от общей ситуации на рынке и стратегических задач конкретной компании.

Большинство успешных западных компаний в последнее время смещаются в пользу функциональной модели управления, так как многие из них уже миновали стадию активного роста и в дальнейшем развитии намерены опираться на распространение накопленного передового опыта из центрального офиса в регионы.

Многие отечественные компании также склонны использовать функциональную модель, однако в их случае это происходит не только в последнее время, а традиционно, ввиду нехватки технических навыков и исторических особенностей перехода от командной модели управления. Из-за этого российские компании не все прошли этап активной предпринимательской деятельности, когда линейное руководство имеет расширенные полномочия, а сотрудники разных функциональных направлений эффективно взаимодействуют на рабочем уровне для решения или подготовки решений межфункциональных задач.

В результате отечественные компании, прошедшие подобный функционально ориентированный путь развития, зачастую сталкиваются с тем, что представители разных функциональных вертикалей практически не взаимодействуют на рабочем уровне.

В успешных компаниях межфункциональное взаимодействие происходит на оперативном уровне. Сотрудники гораздо легче выходят на рабочее взаимодействие со смежными подразделениями, чтобы предложить улучшение в существующих процессах, ввести новый продукт или услугу или решить какой-либо коммерческий вопрос. Иными словами, разделение организации на функциональные вертикали необходимо для накопления и распространения передового опыта.

Отечественный бизнес знает немало примеров успешного построения организационной структуры управления. Так, одна из крупнейших российских ИТ-компаний провела реструктуризацию своей региональной сбытовой сети, которая была ориентирована на склады торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы. Так как основная часть продукции реализовывалась не в столице, то любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным убыткам. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании, а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 12%.

Причины возникших проблем, обусловленных недостатками ранее существовавшей организационной структуры, можно сгруппировать следующим образом.

• 1)    системные: при принудительном разделении целого на части утрачиваются целые группы связей между элементами (например, связи между исполнителями разных отделов);

• 2)    психологические: на предприятии формируются индивидуальные устойчивые иерархические уровни, если при этом не учитываются внутренние уникальные характеристики элементов системы, то возникают серьёзные проблемы в работе структурных единиц;

• 3)    синергетические: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния структурной единицы.

Перечисленные обстоятельства явились факторами, обусловившими снижающуюся из года в год эффективность работы компании, поэтому руководством было принято решение разработать мероприятия по переходу на новый, более современный тип организационной структуры.

Необходимость в принятии решений по текущим вопросам уже не относится к линейным руководителям (начальникам отделов) и начальнику управления, что повышает оперативность и ответственность управления за исполнение конкретных операций на низшем и среднем уровнях управления.

Эффект от перехода к подобному типу структуры управления организацией можно будет оценить по истечении двух-трех лет из-за специфики бизнес-планирования. Оценка эффекта может осуществляться на основе таких количественных параметров как:

• -    уровень выполнения плана закупки материалов и оборудования;

• -    уровень обеспеченности проектно-сметной документацией;

• -    удельный вес своевременно проведенных тендерных процедур и уровень выполнения плана тендеров;

• -    период подготовки и заключения договоров подряда на выполнение работ (оказание услуг).

Интегральным критерием эффективности деятельности компании, безусловно, можно назвать уровень выполнения бизнес-плана в процентном выражении от целевых значений.

Резюмируя изложенное, необходимо подчеркнуть, что вопрос совершенствования организационных структур управления российскими компаниями достаточно сложен и многогранен. Сложность определяется в первую очередь тем, что универсального решения в этой области не существует. Оптимальная модель организации управления и подхода к преобразованиям индивидуальна для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней задач и имеющегося потенциала.