Российские управленческие практики с позиции ценностно-рационального подхода. Фрагмент 2
Автор: Максименко Александр Александрович
Журнал: Теория и практика общественного развития @teoria-practica
Рубрика: Социологические науки
Статья в выпуске: 10, 2013 года.
Бесплатный доступ
В настоящей статье с позиции ценностнорационального подхода проанализированы российские управленческие практики. Выделены типичные ошибки российских руководителей, детализированные А.И. Пригожиным. Рассматриваются советский и современный уклады организаций в отношении подбора работников.
Управленческие практики, ценностное управление, ценностно-рациональный подход, препятствия и барьеры на пути реализации ценностнорационального управления
Короткий адрес: https://sciup.org/14934897
IDR: 14934897
Текст научной статьи Российские управленческие практики с позиции ценностно-рационального подхода. Фрагмент 2
Выделяя локальные детерминанты развития систем ценностно-рационального управления в современных российских организациях, необходимо отметить, что доминантным фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации [1], тот «код», который детерминирует социальное поведение отдельного человека и нации в целом.
Интерес к этой теме значительно возрос после переоценки реформ начала 1990-х гг. и интенсивного обсуждения адекватности применения западных систем менеджмента в управлении российскими компаниями и поиски оптимальных для российского менталитета систем управления (Э.М. Коротков, М.А. Картавый, А.Н. Нехамкин). В их работах постулируется закон соответствия (идентичности) менеджмента и менталитета, что является, по сути, продолжением мысли В.О. Ключевского относительно всего теоретического знания, переносимого на российскую землю: «Привозная наука долго оставалась бесплодной для русской жизни, потому что встретилась с житейскими понятиями и порядками, совсем чуждыми этой науке, и не трогала, перерабатывала их по-своему, оставаясь нарядной и бездеятельной роскошью отдельных умов» [2].
В связи с этим утверждение Е.Г. Ясина [3] о том, что та или иная нация обладает наиболее продуктивной системой ценностей, сформулировано не совсем корректно. Как нам кажется, более верным было бы оценивать адекватность системы менеджмента национальному менталитету.
«Идентичность менталитета и менеджмента, их соответствие и противоречие, – пишут М.А. Картавый, А.Н. Нехамкин, – выступает как содержание и форма, как сущность и явление. Они находятся в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать как «закон соответствия менталитета и менеджмента», который обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом – одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов». Э.М. Коротков [4] предлагает классифицировать теории менеджмента по степени адаптированности к российскому менталитету. Так, неадаптированный вариант «слепого копирования» западной теории менеджмента несет большую опасность, хотя и привлекает простотой своей реализации. Второй вариант адаптации западной модели управления ставит перед теоретиками и практиками менеджмента вопрос: «Какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать, поскольку системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой и при любом выборе есть риск использовать теорию, учитывающую специфические осо бенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей». Третий вариант подразумевает создание собственной, национальной системы менеджмента, исходя из полного учета особенностей национальной ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. В этом случае отрицается как слепое копирование западного или восточного опыта, так и полное отрицание достижений западной и восточной школ менеджмента.
Ценностно-рациональный подход, прослеживающийся в работах Г. Эмерсона [5], провозглашает истинную производительность, которая всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Русскому человеку приходилось зачастую трудиться напряженно, в условиях ненормально тяжелых. Отмечая это, А.П. Прохоров [6] формулирует «парадокс русского управления»: неэффективность и результативность. Эта способность русского человека, по мнению С.Р. Филоновича [7], определяется силой и способностью человеческого интеллекта удерживать в сознании две противоположные идеи и при этом не терять способности действовать. Это свойство – «управление парадоксами» – весьма важное и уникальное для будущего качества менеджера.
Деформация трудовой мотивации русского народа, запечатленная вышеперечисленными мыслителями, в некоторой степени обусловлена конфессиональной принадлежностью нации, теми консервативными православными догматами, которые окружали предпринимателей на Руси (тезис М. Вебера о психологии хозяйственной деятельности, основанной на этике протестантизма [8]). Православный догмат указывал на богоизбранность нищих, в то время как западные предприниматели руководствовались к действию постулатом о богоизбранности богатых; православие утверждало, что спасутся только те, у кого отсутствует собственность, то есть неимущие, а протестантизм опирался на постулат спасении тех, у кого «тугой кошелек» [9].
Критерии богоугодности, то есть очевидного факта спасения души человека, с точки зрения католицизма (протестантского направления) и православия отражены в таблице 1.
Таблица 1 – Критерии протестантизма и православия
Протестантизм (с XVI в.) |
Православие (с X в.) |
Земной успех Толщина кошелька Надежное имущественное состояние Здравый смысл |
Отсутствие земного успеха, сирость и убогость Пустой кошелек Нищета, отсутствие собственности Умалишение (юродство) |
Немаловажное значение для уверенной идентификации себя с коллективом имеет укоренившийся в русском сознании примат коллективного над индивидуальным, который обусловлен центральной нравственной идеей русского коллективного подсознания – виктимностью (жертвенностью), вырастающей из неосознаваемого переживания греховности (усиленного чувством вины вследствие известных социально-исторических факторов). Как известно, без жертвы не может быть возрождения. Не случайно главный церковный праздник на Руси – Пасха [10]. Национальные предпочтения, подмеченные М.К. Бункиной и А.М. Семеновым [11], подтверждают присутствие этого феномена: «Англичанин хочет превратить мир в фабрику, француз – в салон, немец – в казарму, русский – в церковь. Англичанина влечет добыча, француза – слава, немца – власть, а русского – жертвенность».
Русский народ живет постоянно во время социальных потрясений, а это – стресс, ведущий к спонтанному пробуждению и раскрытию резервных возможностей психики. К тому же у русских развито чувственное восприятие мира, в результате чего они имеют прекрасную интуицию [12].
В советское время рабочее место для многих советских людей являлось не просто местом зарабатывания денег, а нечто большим: члены семей сотрудников знали друг друга и общались между собой; женщины приводили своих детей на работу, если вдруг детский сад закрывался. То есть строгого разграничения между профессиональной и внепрофессиональной жизнью, принятого в западноевропейских странах, в СССР не существовало.
Коллектив, как уже было замечено, занимал всегда более высокое место на шкале ценностей, чем личность. Лояльность по отношению к коллективу считалась выражением политической зрелости, а сплоченность группы ставилась, естественно, выше самореализации личности.
Основной стратегией разрешения межличностных конфликтов являлась стратегия их избегания. В любой организации руководство сводилось к осуществлению контроля (надзора), делегирование полномочий почти не практиковалось. Обычно подбор новых сотрудников осуществлялся не по деловым качествам. Рабочие места распределялись часто среди родственников и знакомых. Руководитель был ответственен не только за профессиональное и организационное развитие процесса труда, но и за надежность рабочего места, а, следовательно, и за доход сотрудников. Таким образом, начальнику приписывалась роль «кормильца».
Современный уклад организации, как нам кажется, по перечисленным моментам мало чем отличается от уклада, имевшего место в советское время.
Нельзя обойти особенности коммуникативного воздействия в России, на которых заостряет внимание В.М. Снетков: «…достаточно часто русские люди в процессе коммуникации хотят добиться от собеседника не понимания, а согласия и послушания. Коммуникатор предполагает, что если человеку все объяснить (и если он поймет все правильно), то он обязательно должен согласиться и сделать то, о чем его просят. Это связано с тем, что в нашей коммуникативной традиции заложена социально-психологическая норма, по которой если мы супруги, родственники, друзья, соратники, то есть принадлежим к одной социально-психологической группе или организации, то мы должны обо все думать и оценивать окружающий мир и многие вещи одинаково» [13].
В отношении к деньгам также обнаруживаются кросс-культурные различия. В деловом мире Запада, где умеют делать деньги и сохранять их, давать взаймы не принято. По мнению Г.Н. Кэсона, давать взаймы – делать непонятно что. Это и не подарить, и не вложить, это не приносит ни благодарностей, ни шансов получить прибыль. Те же, кто берет в долг у друзей, – ненадежные паразитические люди, ибо уверенный в своих силах независимый человек никогда не допустит, чтобы его друзья узнали о том, что он нуждается в деньгах. В обществе, где одна из главных ценностей – личный успех, не приветствуется брать и давать взаймы. В России же отказ дать взаймы воспринимается скорее как жадность, бессердечность [14].
Приверженность населения России ценностям коммуникативной культуры, свойственная ценностно-рациональному типу социального действия (по М. Веберу), не является случайной. Преобладание этого типа социального действия так же естественно для России, как и преобладание целерационального действия для Западной Европы и Северной Америки, традиционного для Восточной Азии и аффективного для Латинской Америки. На протяжении последних тысячелетий через территорию, занимаемую теперь Россией (и другими странами СНГ), осуществлялись коммуникации между всеми частями Евразии и поэтому закономерно развитие у населения этой территории социальных качеств, необходимых для международного торгового и культурного посредничества. Здесь не получили широкого распространения (хотя и имеются) такие европейские качества, как рационализм, практичность, предприимчивость, стремление вести все дела с выгодой для себя и добиваться на этой основе индивидуального успеха. Российские люди в основном «сфокусированы» не на себе, а на круге своего общения и принятых в нем образцах поведения. Макс Вебер отмечал, что «ценностно-рациональное действие всегда подчинено заповедям или требованиям, в повиновении которых видит свой долг индивид», что «ценностная рациональность всегда иррациональна, и тем иррациональнее, чем больше она абсолютизирует ценность, на которую ориентируется поведение» [15]. Население России абсолютизирует коммуникативные ценности (гостеприимство, хорошие отношения с близкими, друзьями, соседями, коллегами) в ущерб ценностям инструментальным (личный успех, материальная независимость и т.д.). Н.И. Лапин указывает, что «российскому менталитету ближе коммуникативная рациональность, нежели классическая целерациональность» [16]. По результатам своих исследований динамики ценностных ориентаций россиян, проведенных в 1990–1994 гг., он делает следующий вывод: «…среди ценностных ориентаций россиян наиболее устойчиво высокий рейтинг показывают следующие ценности: законность, общение, семья». Эти 3 ценности можно рассматривать как универсальное терминально-интегрирующее ядро базовых ценностей всего пространства России.
Русская модель управления метафорично описана А.П. Прохоровым: «Упрощенно говоря, русская система управления представляет собой нечто вроде длинного поводка. В период нестабильности хозяин подтягивает поводок, берет собаку прямо за ошейник. В стабильный же, спокойный период поводок отпускается на максимальную длину, и у тех, кто на нем находится, возникает иллюзия полной свободы. Когда стабильный период затягивается слишком надолго, поводок вытягивается настолько, что в приемлемые для системы сроки его назад уже не подтянуть. В этих случаях и происходят необратимые социальные катастрофы, в частности революции».
По мнению другого известного исследователя и практика, создания систем менеджмента в различных отечественных и зарубежных организациях, С. Шекшни, переменчивость и двойственность поведения являются характерными чертами российского управленца [17]. Он перечисляет важнейшие элементы системы отношений между работниками и организацией:
-
– существование огромной властной дистанции, а, следовательно, принятие работниками неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении;
-
– иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом верху организации;
-
– почти полная зависимость сотрудников от произвола руководства;
-
– замкнутость и закрытость организации для внешнего мира, наличие существенных барьеров между подразделениями;
-
– привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности;
-
– бюрократизация и формализация как средство защиты от произвола;
-
– непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией.
Исследования, периодически проводимые ассоциацией менеджеров [18], предоставляют информацию о том, что современные управленцы в российских системах менеджмента пытаются воспроизвести управленческие решения, которые были свойственны Западу 20–30 лет назад. Ориентиром становится «гуманистическая составляющая качества», за которой просматривается сугубое внимание к гармонизации социальных отношений в государстве. Нельзя не заметить, что новейшая технология управления сильно эволюционировала в сторону принципов, сравнительно недавно проповедуемых социализмом. В этой ситуации, не дав до конца разрушить представляющиеся архаичными лишь с точки зрения четвертого этапа ценностные ориентации, можно существенно сэкономить время и силы для ускоренного перехода к более совершенной управленческой технологии.
Н.И. Гусева [19] в своем исследовании менеджмента российских компаний 2007–2010 гг. отмечает, что в России складывается новая управленческая модель, в которой все более четко происходит разделение функций собственности и оперативного управления. Российские предприниматели, завершившие создание холдингов и корпораций, не заинтересованы заниматься «ежедневной кропотливой работой» и находятся в процессе дистанцирования от оперативного управления. При этом преобладающим остается авторитарный стиль управления, при котором подавляется какая-либо инициатива. Следующей особенностью, на которую обращает внимание читателей Н.И. Гусева, является отсутствие класса квалифицированных менеджеров, обладающих концептуальными навыками, то есть способные декомпозировать бизнес-процессы и определить конечные показатели эффективности работы своих сотрудников. На вопрос: Знакомы ли Вы с концепцией управления «менеджмент на основе ценностей»? – только 7 % российских руководителей ответили утвердительно; 82,1 % респондентов не знают, что представляет этот подход; 6,3 % не планируют его внедрять, 4,6 % – затруднились ответить на этот вопрос.
Для российских компаний наиболее сложным является вопрос последовательности провозглашения определенных ценностей руководителями организации и следования им и, как следствие, вопрос понимания и интерпретации справедливости работниками организации.
Явление расхождения официально провозглашенных ценностей с практическими (как следствие – неформальными) ценностями К. Арджирис назвал «супружескими ценностями» (1971 г.). С. Долан и С. Гарсия так поясняют это явление: «Слово “супружеский” предполагает некие моральные принципы, заявленные во всеуслышание, со всей торжественностью. Как и семейная жизнь, “теоретическая верность”, до тех пор, “пока смерть не разлучит нас”, на практике выглядит совсем по-другому» [20]. Однако артикуляция ценностей руководством компании и их декларация в качестве общекорпоративных ценностей, порождает необходимость строгого и последовательного следования им, в первую очередь, со стороны самого руководителя. Подобное «управление через истории» делает лидера своеобразным заложником собственной организации.
С другой стороны, руководители многих российских компаний отделяют провозглашаемые корпоративные ценности от собственной трудовой и поведенческой этики, что порождает явление когнитивного диссонанса в сознании работников. По опросу 916 сотрудников российских компаний, «непоследовательный» руководитель – самый большой его изъян. По этой причине готов уволиться каждый третий, ощущающий непоследовательное руководство, работник [21].
В чем же причина массовой распространенности руководителей с этической непоследовательностью и индифферентностью (с «супружескими ценностями») в российских компаниях? Причина, на наш взгляд, кроется в понимании соотечественниками явления власти и особенностей российского карьеризма. В России существует инерционное понимание власти как абсолюта эгоизма (если не эгоцентризма), многодозволенности (если не вседозволенности) и мало-ответственности (если не безответственности). Большинство российских руководителей, став таковыми, сразу дистанцируются от бывших сослуживцев, удостаивая себя большим числом привилегий и небольшим числом обязанностей и ответственности. Данные о том, насколько в российских компаниях будет высоким значение по параметру «дистанция власти», представлены в таблице 2.
Таблица 2 – Значения параметра «дистанция власти» в разных странах, баллы [22]
Страна |
США |
Германия |
Индонезия |
Западная Африка |
Россия |
Китай |
Дистанция власти |
40 (Н) |
35 (Н) |
78 (В) |
77 (В) |
95 (В) |
80 (В) |
Примечание: степени проявления: В – высокая; Н – низкая
Из данных таблицы 2 следует, что дистанция власти в российских компаниях почти втрое больше, чем в компаниях ФРГ, и РФ даже обходит КНР (страну с типично восточными традициями понимания и интерпретации явления власти).
Производными подобного менталитета являются типичные ошибки российских руководителей, детализированные А.И. Пригожиным и дополненные рядом других консультантов:
-
1) неготовность перейти от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
-
2) информационная закрытость;
-
3) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание включать более сложную мотивацию персонала;
-
4) заниженная оценка потенциала работников;
-
5) скупость на похвалы;
-
6) несоответствие слов и поведения руководителя;
-
7) постоянная угроза увольнений;
-
8) ориентация не на профессионалов, а на лояльных людей;
-
9) информационная алчность;
-
10) необоснованная доверчивость и необоснованные подозрения;
-
11) нежелание или неумение четко формулировать задачи;
-
12) невыполнимые и бесполезные задания;
-
13) привлечение сотрудников к несвойственной им деятельности;
-
14) необязательность;
-
15) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет».
Показательными являются кросс-культурные стратегии преодоления кризисных периодов в компании, когда приходится применять непопулярные и жесткие меры. Японский опыт антикризисного управления свидетельствует, что в период спада, когда прибыли компании уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного, и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это, прежде всего, должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике. Топ-менеджмент крупного российского бизнеса демонстрировал прямо противоположную стратегию во время мирового кризиса 2007–2008 гг., сокращая работников среднего и низшего звена.
Одним из этических и поведенческих индикаторов проявления «супружеских ценностей» является общность судьбы руководителя и коллектива, желание быть в трудные моменты вместе, иметь совместный опыт преодоления трудностей. В управленческой практике российских компаний это редко наблюдаемое явление.
Таким образом, можно констатировать высокую степень встречаемости «супружеских ценностей» в российских компаниях, обусловленную высокими значениями показателя «дистанция власти», особенностями российского менталитета, систем управления и управленческих практик. Безусловно, отрыв декларируемых формальных ценностей от поведенческой практики и трудовой этики является существенным барьером на пути развития ценностнорационального управления в организации. В связи с этим можно резюмировать, что в российских компаниях само по себе построение сильной организационной культуры является трудноосуществимой задачей.
Следующим барьером на пути развития системы ценностно-рационального управления в организации является тенденция к типизации качеств хорошего и лояльного работника в сознании управленцев компании.
Формализованная этика организации в подобных случаях становится основанием жесткого социального контроля, давления и негативного санкционирования. Виды и формы нетипичного социального и трудового поведения отбраковываются в пользу сформированного стереотипа лояльного «хорошего» работника. Творческие и нетипичные способности и качества работника игнорируются, в результате чего создаются условия для потенциальной неудовлетворенности работника содержанием труда. В свою очередь, нельзя называть данный образ идеального работника сугубо умозрительным, так как он формируется в результате относительно продолжительного опыта управления в конкретной компании. С позиции бихевиористской методологии, - 87 - данный образ позитивно «подкрепляется» менеджерами компании, поскольку приводит к необходимым им реакциям и результатам. Подобный идеализированный работник операционально удобен и этически понятен.
В дисциплинарной организации, коей, в частности, является современная компания с сильной организационной культурой, работник рассматривается как конформист, полностью принявший существующую систему социального контроля и санкционирования. Исключая однообразный характер негативных социальных санкций, современные организации демонстрируют своим работникам расхождения в тяжести различных девиаций, формируют и подкрепляют у него необходимые модели поведения и интериоризируемые социокультурные регуляторы.
В сильной организационной культуре происходит «растворение» силы и источника наказания. Относительно мягкая негативная санкция в подобной внутриорганизационной среде – это уже не отношения санкционирующего и санкционируемого индивидов. В контекст наказания вовлекается множество других лиц и ситуаций, власть суверена заменяется властью целых групп, общностей, социальных институтов и систем.
По данным социологического исследования, проведенного Национальным союзом кадровиков (НСК) [21], подавляющее большинство компаний (88 %) наказывают сотрудников систематически или время от времени, 74 % используют штрафы (и хотя трудовое законодательство РФ запрещает вычеты из зарплаты (ст. 22, 137 ТК РФ), за исключением некоторых вариантов бухгалтерских удержаний (неотработанный аванс, счетные ошибки), и единственной мерой наказания работников являются дисциплинарные взыскания – замечания, выговоры, а также увольнения (ст. 192 ТК РФ), всегда работодатель может найти «лазейку» в законе, применяя штрафы к премиальной части зарплаты), 30 % менеджеров и владельцев компаний прибегают к публичному порицанию и моральному давлению. Выговоры и воспитательные беседы предпочитают 19 % компаний, а 17 % практикуют немедленное увольнение нарушителя.
На создание отрицательной мотивации нацелен и тотальный контроль над рабочим временем сотрудников. Во многих компаниях действуют жесткие правила внутреннего распорядка. Например, 63 % респондентов указывают на то, что в их организации постоянно или иногда фиксируется время прихода и ухода работников, 29 % компаний контролируют посещение интернет-сайтов. Перлюстрацией электронной почты занимаются 25 % компаний, 24 % прослушивают телефонные разговоры.
Как показывают результаты исследования, проведенного Национальным союзом кадровиков (НСК), штрафы и другие отрицательные мотиваторы пользуются большим успехом у российских работодателей. 15 % опрошенных руководителей считают, что без наказаний невозможно управлять людьми, особенно в России, а 6 % полагают, что это лучший способ мотивации. 79 % респондентов среди руководителей компаний оказались более сдержанными: они ответили, что наказания полезны, но в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Тем не менее, данные исследования показывают: российские работодатели применяют к своим работникам различные штрафные санкции. Показательны существенные различия между мнениями респондентов-работников и руководителей – работники свидетельствуют о достаточно жесткой системе негативного санкционирования в российских компаниях, которая не фиксируется из ответов руководителей.
Помимо внутреннего контроля работника за своим трудовым поведением (через усвоенные роли и интернализацию организационных ценностей) в организациях существует внешний контроль, реализуемый через механизмы группового давления и, прежде всего, административного принуждения.
В современной России превалируют компании, модель менеджмента которых акцентируется на материальном факторе – обмене труда работников на материальные ресурсы. Телеология данных компаний строится на основном факторе – извлечении прибыли, поэтому в практике современного российского управления доминируют методы административного принуждения.
Подобные управленческие практики понижают у персонала удовлетворенность трудом, наносят удар по трудовой мотивации и отношению к труду, что неизбежно приводит к негативным явлениям во внутриорганизационной среде и сказывается на социально-психологическом климате в коллективе. В результате, сложившаяся система менеджмента выступает в качестве антагониста и существенного барьера на пути формирования ценностно-рационального управления в организации.
Ссылки и примечания:
-
1. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3.
-
2. Ключевский В.О. Дневники и дневниковые записи // Соч. в 9 т. Т. 9: Материалы разных лет. М., 1990.
-
3. Ясин Е.Г. Модернизация экономики и система ценностей. М., 2003.
-
4. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие для вузов. Изд. 2-е, доп., перераб. М., 2004.
-
5. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / науч. ред. B.C. Кардаш. 2-е изд. М., 1992 .
-
6. Прохоров А.П. Русская модель управления. М., 2003.
-
7. Филонович С.Р. Поиски российской модели менеджмента: взгляды инсайдеров // Российский журнал менеджмента. 2004. № 3. С. 3–16.
-
8. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Избр. произв. / пер. с нем. Ю.Н. Давыдова. М., 1990.
-
9. Андреева И.В. Экономическая психология: социокультурный подход. СПб., 2000.
-
10. Гостев А.А. Эволюция сознания в разрешении глобальных конфликтов (очерки по конфликтологии). М., 1993.
-
11. Бункина М.К., Семенов А.М. Экономический человек: В помощь изучающим экономику, психологию, менеджмент: учеб. пособие. М., 2000.
-
12. Лосский Н.О. Характер русского народа. М., 1990.
-
13. Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях. СПб., 1999.
-
14. Дейнека О.С. Экономическая психология: социально-политические проблемы. СПб., 1999.
-
15. Вебер М. Указ. соч.
-
16. Лапин Н.И. Модернизация базовых ценностей России // Социологические исследования. 1996. № 5.
-
17. Шекшня С. Kak eto skazat’ porusski? Современные методы управления персоналом в современной России. М., 2003.
-
18. Социальный профиль российского менеджера: результаты исследования. М., 2004.
-
19. Гусева Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) // Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М., 2011. С. 157–170.
-
20. Долан С., Гарсия С. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI в. М., 2009. С. 234.
-
21. Опрос проведен Национальным союзом кадровиков, 2006 г. URL: http://www.kadrovik.ru (дата обращения: 23.08.2013).
-
22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1997.