Руководство по внедрению бенчмаркинга на производстве
Автор: Гиорбелидзе М.Г., Работникова А.Ю., Ковалева О.О., Фокеева О.В.
Журнал: Известия Самарского научного центра Российской академии наук @izvestiya-ssc
Рубрика: Механика и машиностроение
Статья в выпуске: 4-4 т.12, 2010 года.
Бесплатный доступ
В данной статье рассмотрено руководство по внедрению бенчмаркинга на производстве, приведён подробный анализ каждого этапа.
Бенчмаркинг, swot-анализ, стратегическая матрица, матрица данных
Короткий адрес: https://sciup.org/148199496
IDR: 148199496
Текст научной статьи Руководство по внедрению бенчмаркинга на производстве
позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
Первый этап SWOT-анализа заключается в анализе внутренней среды предприятия и деятельности компании по отношению к внешней среде на предмет выявления сил и слабостей (табл.1).
Далее проводится оценка сил и слабостей экспертным методом, результаты которого формируются в таблицах (табл. 2 и табл. 3), в которых отражается воплощение и важность сторон компании.
Рекомендуется:
-
- оценку воплощения стороны предприятия выставлять по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на предприятии реализуется слабо) до 5 (данный фактор на предприятии реализован наиболее явно);
-
- оценка важности стороны компании выставлять по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на компанию влияет очень слабо) до 5 (данный фактор на компанию влияет очень сильно).
Рекомендуется:
-
- оценку воплощения слабой стороны предприятия выставлять по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на предприятии реализуется слабо) до 5 (данный фактор на предприятии реализуется наиболее явно);
-
- оценку важности стороны компании выставлять по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор на предприятие влияет очень слабо) до 5 (данный фактор на предприятие влияет очень сильно).
Наиболее важные и весомые стороны (порог определяется экспертно) компании сводятся в
Таблица 1. Сильные и слабые стороны компании
Факторы внутренней среды компании |
Сильные стороны компании |
Слабые стороны компании |
Организация |
|
|
Производство |
производственных площадей
|
выпускаемой продукции
|
Инновации |
• Повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий |
|
Персонал |
|
инженерно-технических кадров
работников крайне низка
|
Ресурсы |
электроснабжение
вблизи от города
подъездные пути
|
• Перебои с электроэнергией во время грозы |
Маркетинг |
• Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в конкурсах, деятельность в спортивной жизни района) |
• Отсутствие работ по анализу удовлетворенности потребителя |
Характер взаимодействия с клиентами |
• Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей |
• Наличие посредников, работа которых с конечным потребителем никак не отслеживается |
Таблица 2. Оценка сильных сторон предприятия
Сильные стороны предприятия |
Оценка воплощения стороны компании |
Оценка важности стороны компании |
Четкое распределение полномочий |
||
Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации района |
||
Отдельные виды оборудования соответствуют самому передовому мировому уровню |
||
Достаточное количество производственных площадей |
||
Наличие сертификатов качества на продукцию и СМК |
||
Налаженные поставки сырья и комплектующих изделий |
||
Налаженная система сбыта |
||
Более низкая по сравнению с конкурентами себестоимость товара |
||
Повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий |
||
Подчиненность персонала в отношении политики руководства |
||
Заинтересованность руководства в обучении персонала |
||
Автономное тепло-, водо-, электроснабжение |
||
Расположение предприятия, вблизи от города |
||
Удобные автомобильные подъездные пути |
||
Наличие собственных территорий складирования |
||
Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в конкурсах, деятельность в спортивной жизни района) |
||
Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей |
Таблица 3. Оценка слабых сторон предприятия
Слабые стороны предприятия |
Оценка воплощения стороны предприятия |
Оценка важности стороны предприятия |
Организационная структура замедляет передачу информации по горизонтали и требует значительных усилий по координации деятельности различных подразделений |
||
Недостаточный уровень управленческого анализа |
||
Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений |
||
Опасное для окружающей среды и человека производство |
||
Высокий уровень брака выпускаемой продукции |
||
Высокий уровень издержек |
||
Использование дешевого сырья |
||
Низкая частота внедрения новых технологий в производство |
||
Недостаточные показатели окупаемости средств, вложенных во внедрение новых технологий |
||
Нехватка квалифицированных инженернотехнических кадров |
||
Заработная плата рядовых работников крайне низка |
||
Высокая текучесть кадров (10% за последние полгода) |
||
Перебои с электроэнергией во время грозы |
||
Отсутствие работ по анализу удовлетворенности потребителя |
||
Наличие посредников, работа которых с конечным потребителем не отслеживается |
Таблица 4. Наиболее важные и весомые стороны
Таблица 5. Возможности и угрозы внешней среды
Факторы внешней среды |
Возможности «О» |
Угрозы «Т» |
Факторы спроса |
|
стандартов качеств а |
Факторы конкуренции |
|
|
Факторы сбыта |
|
|
Факторы взаимоотношения с государством |
• Нестабильное взаим оотношение с местными органами власти |
|
Экономические факторы |
контроль над затратами
|
|
Политические факторы |
президента по преемственности власти |
|
Правовые факторы |
• Обеспече ние правовой защищенности рыночных субъектов |
база
коррумпиров анности власти |
Научнотехнические факторы |
• Существуют разработки по внедре нию технологий, обеспечивающие безопасность окружающей сре ды и здоровье человека |
|
Социальнодемографический фактор |
|
населения |
Природные факторы |
|
• Возможен большой ущерб в случа е грозы из-за приостановки подачи электроэнергии |
Географический и климатический факторы |
• Предприятие находится на равнинном участке земли |
• Удаленность от потребителя |
Экологические факторы |
• На предприятии ведется работа по внедре нию экологического менеджмента |
• Законодательно ужесточение экологических ограничений |
Международный фактор |
граничащих с Россией |
• Ослабление отношений со странами бывшего СССР |
Исторический фактор |
|
• Недоверительное взаимоотношение между странами на протяжении многих лет |
иск предприятий, которые являются эталонными. Устанавливаются контакты с этими предприятиями; формулируются критерии, по которым |
будет производиться оценка и анализ. Для достижения данной цели рекомендуется: - просмотреть соответствующие базы дан- |
Таблица 6. Оценка возможностей
Возможности «О» |
Вероятность возникновения фактора |
Степень влияния фактора на предприятие |
Таблица 7. Оценка угроз
Угрозы «Т» |
Вероятность возникновения фактора |
Степень влияния фактора на предприятие |
Таблица 8. Возможности и угрозы внешней среды, влияющие на предприятие в большей степени
Возможности «О» |
Угрозы «Т» |
Привлечение новых потребителей |
|
Внедрение нового вида прои зво дств а, по изготовлению алюмин иево й проволоки |
Возрастающее повышение стандартов качеств а |
Увеличение рентабельности, контроль над затратами |
Повышение требований по увеличению скорости поставок |
Существуют разработки по вн едрению технологий, обеспечивающие безопасность окружающей среды и здоровье человека |
Изменение политики потребителей |
Увеличение уровня образования населения |
Отсутствие выпуска отечественного металлургического оборудования |
На предприятии ведется работа по внедрению системы экологического менеджмента |
Законодательно ужесточение экологических ограничений |
Таблица 9. “Стратегическая матрица”
Код дефекта |
Вид дефекта |
Количество дефектов |
Накопленная сумма числа дефектов |
% от общего числа дефектов |
Накопленный % от общего числа дефектов |
Таблица 10. Внешняя опубликованная информация
Предприятие (место расположения) |
Статус по отношению к вашей компании |
Орган, в котором сертифицирована СМК на соответствие ISO 9001 |
Экологическая политика предприятия |
Награды компании в области качества |
Основные направления |
Основная продукция |
Таблица 11. Оценка потенциальных партнёров
Предприятие |
Близость к территории вашего предприятия |
Развитие СМК |
Схожесть производств |
Отношения компании с вашей |
Экологический менеджмент |
Статистическое регулирование на предприятии |
Весомость фактора(В) |
Таблица 12. Матрица данных
Параметр сравнения |
Компания |
|
Компания партнёра |
Ваша компания |
THE INTRODUCTION GUIDANCE OF BENCHMARKING ON PRODUCTION
-
1 Samara State Aerospace University
-
2 Samara State Architectural-Building University
Michael Giorbelidze, Engineer.
таблицу (табл. 4), они определяют оценку конкурентоспособности процесса.
Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды компании и выявлении возможностей и угроз. Факторы внешней
среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) рекомендуется сгруппировать в виде, представленном в табл. 5.
Далее проводим диагностику и прогноз развития внешней среды сил и слабостей эксперт-
ным методом, результаты которого заносятся в таблицы (табл. 6 и табл. 7), в которых отражается вероятность возникновения и степень влияния фактора на предприятие.
Рекомендуется:
-
- оценку вероятности возникновения фактора внешней среды выставлять по пятибалльной шкале от 1 (возникновение фактора возможно крайне редко) до 5 (очень высокая вероятность возникновения фактора);
-
- степень влияния фактора на предприятие выставлять по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор не влияет на предприятие) до 5 (прямое влияние фактора на предприятие).
Рекомендуется:
-
- оценку вероятности возникновения угрозы выставлять по пятибалльной шкале от 1 (возникновение фактора возможно крайне редко) до 5 (очень высокая вероятность возникно-
вения фактора);
-
- степень влияния фактора внешней среды на предприятие выставлять по пятибалльной шкале от 1 (данный фактор не влияет на предприятие) до 5 (прямое влияние фактора на предприятие).
Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации (таблица 8), ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно).
Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон компании и факторов внешней среды с помощью сведения их в общую матрицу. Далее рекомендуется построить и проанализировать “стратегическую матрицу” (табл. 9), она содержит данные, необходимые для построения диаграммы Парето. Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для решения возникающих проблем и
ных для определения списка необходимых статей, отчетов и книг;
-
- получить, прочитать, проанализировать и обобщить нужные публикации;
-
- проанализировать личные связи, знаком
ства на выставках, семинарах и т. п.;
-
- общую информация по определенным критериям свести в одну таблицу (табл. 10);
-
- проанализировать полученную информацию и по заранее определенным критериям, выставить оценку каждому потенциальному партнеру.
Проанализировав полученную информацию и итоговую таблицу по заранее определенным критериям, команда выставляет оценку каждому потенциальному партнеру (табл. 11).
Каждый фактор оценивался по пятибалльной шкале в ранге от наименьшего значения – единица, до наибольшего – пять. Итоговый результат по каждому предприятию суммировал произведения веса фактора на его балл.
Б = £ В • Ф
По итогам проведенных исследований необходимо определить трех потенциальных партнеров по бенчмаркингу
Для окончательного выбора партнера и начала переговоров с ним необходимо провести анкетирование. Результаты анкетирования в обобщенном виде представляются в виде таблицы, в которой выставляются окончательные баллы потенциальным партнерам по бенчмаркингу. На базе полученных сведений по системам качествам
предприятий и оценок анкет принимается решение о том, какая из этих организаций будет выступать в роли эталона для бенчмаркинга.
Этап III. Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные так и вторичные данные. Полученная информация, должна быть всесторонне проверенной.
Этап IV. Анализ. После получения первичной и вторичной информации, следует этап анализа данных. Для сравнения и выявления лучшей практики формируем матрицу данных (табл. 12).
Последующий анализ позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя.
Этап V. Внедрение. Необходимо разработать план внедрения, процедуры контроля, оценивать и анализировать процесс внедрения. Добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.
Список литературы Руководство по внедрению бенчмаркинга на производстве
- Экономика качества на предприятиях машиностроения в современных условиях: учебное пособие/А.В. Барвинок, Ю.С. Клочков, А.А. Нечитайло, Е.Р.Счисляева. Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора Е.Р. Счисляевой. Самара: СамНЦ РАН, 2010. 328 с.
- Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли//Издательство: РИА "Стандарты и качество", 2006 г. 435 с.